用qq漫畫形式推介敏捷
通過明星產品qqmail的實踐，觀察到團隊成員的心情在逐步向好，同時使用者量也有10倍以上的增長，這些效果堅定了他們繼續推行的信心。
實踐中也遇到一些困難。比如站立會議對於二三十人的較大團隊負擔較大，時間長了之後變得形式化和呆板。為此他們採取了輪流主持等方式加強參與感和增加刺激，但結果還不能令人滿意。有的團隊改用虛擬方式增進效率，也更適合分布式團隊。
結對程式設計的推行也不太成功。開始的時候效果很好，因為看到質量提高，團隊成員也願意去做，但逐漸由於專案壓力大而放棄。
其他困難還有每年上千畢業生要融入團隊，大型產品qq客戶端發布周期長達半年以上，諸多問題尚在探索之中。
第二位分享的是周代兵，華為軟體公司軟體工程部經理。華為的轉變經歷了很長的過程。首先是引入ipd（integrated product development）改變了游擊隊做法，成功將企業從自行摸索的技術導向轉變為市場導向。接著引入cmm(i)，大大提高產品質量。ipd+cmm形成的專案管理、質量保證體系確保了企業的正常運作。
然而,在華為的傳統做法中，過於偏重對過程的控制，忽視了人與工具的因素。流程控制使得產品質量可控，進度***，管理層亦較容易了解進度。但軟體開發不同於生產線上的重複勞動，是創造性的工作。嚴守流程能完成任務，但其成效是未知的。片面追求運作規範，結果是完美的報告的背後，可能是質量完全不相稱的交付物。
華為還引入了rup，嘗試用迭代去解決瀑布方法交付周期長的問題，但發現rup雖然全面、完善，但並不能切合需要。於是scrum和xp進入了他們的視野。
複習了一遍scrum和xp
在實施中，他們利用精益思維去發現需要改進的地方，有選擇地採納一些xp實踐，並以scrum去補足xp在管理上的弱點。舉例來說，他們用結對去**複審和溝通的問題；用tdd去「做剛好夠用的事情」，避免在無用的產品功能上浪費資源（曾有產品高達50%的功能無用）；用看板和scrumworks等軟體工具去維持專案進度的視覺化；整合原先按照開發、測試等階段劃分的團隊，消除「停工等活」的浪費。
在轉變的過程中，他們並非全盤放棄傳統做法，而是將ipd移到上層用在決定投資決策方面。然後用敏捷團隊逐漸代替cmm團隊。團隊被賦予對自身採用何種方式的選擇權，運作良好的專案可以繼續下去。同時他們觀察到以前所謂的「爛專案」會主動選擇變化，正說明這些專案不適合瀑布方法。
他們也認識到改變需要很長的時間，從關注過程到對人的關注牽涉到文化的轉變，而習慣根深蒂固，利益不同更是會產生以鄰為壑的做法。為此他們用「一體化團隊」去打破部門之間由於利益不同造成的 「部門牆」，將交付成功與所有人的利益關聯起來；幫助成員做角色的轉變，比如將過去充當警察角色的qa變成教練和scrum master的角色；重新設計辦公室布局以促進交流。
周代兵將華為的敏捷之路形容為「一夜的引入，長時間的改變」，他們還在「moving」之中。
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