如京博石化這般，erp專案實施了許久之後，出現了「爛尾」現象，使得專案雙方雙輸，就在看到京博石化這個案例的30分鐘內，一位做it經理的朋友給我**，想諮詢一下是否去接另一家公司的「爛尾」erp專案。 「爛尾」成了國內erp專案實施中乙個普遍存在問題，越來越多地引起了erp業界的重視。
我以為，erp專案「爛尾」的原因是多種多樣的，總結一下大概有如下幾種：
1、 企業碰上了「白眼狼」：國內有很多所謂的職業「cio」，注意我這裡用了引號，他們就是某些erp軟體廠商的專職內線，只要到了某個企業，就是為了上系統而來的，在主導erp系統選型之後，不管這個產品是否符合企業的業務，也不管這個企業應用水平如何，把軟體選型選完了，協助軟體廠商收完軟體款，拿到他應該拿的「佣金」之後，就飄然而去，找下一家企業作為「獵物」了。而這個情況下，erp專案不爛尾才怪。所以，從用人這個角度來說，企業在挑選人才時，不妨多花些功夫，做背景調查也好，做erp專案回訪也好，小心無大錯。而對於cio這個群體來說，這群人無疑是「害群之馬」，引當予以為戒。
2、 選型時決策錯誤：科學、正確地選擇乙個erp系統，是一門學問。很多企業在沒有考慮清楚企業的行業特性、業務特點、資訊化水平、軟體產品的成熟度等情況下，就做出了盲目選擇的案例。在選擇了乙個不恰當的軟體產品時，要想在後面把軟體實施好，那就強人所難了。比如在這個案例中，京博石化是否沒有充分考察博科的產品情況，特別是在石化這個特殊行業的應用案例，導致後續的很多個性化流程難以實現。
3、 雙方專案團隊的穩定性不足：這個問題在京博石化的案例中已經充分展現出來，軟體方一而再，再而三地更換專案經理，不知道雙方在專案實施之初是如何約定的？專案經理的到位是否是經過企業面試同意方上崗的？如果只是軟體方單方面的決定，那這完全是可以拒絕的。同時，這也是在專案雙方確定合作的時候需要約定好的。
4、 雙方對專案持續投入能力：erp專案實施，不只只是客戶在挑軟體廠商，軟體廠商其實也很「勢利」，是在挑客戶的；某客戶的專案金額大，利潤高，資源自然就會進行傾斜，所謂的「店大欺客」就是這個理。在erp專案實施這個環節，因為行業還不是特別規範的情況下，就需要講究雙方的平等。而不要只關注軟體商有多少光環戴著，品牌有多響，還是要看其真正能落實的服務怎麼樣。如果乙個erp專案實施的顧問都只是呆兩天就走，這個專案不出問題也就奇怪了。
5、 企業方缺乏專案控制能力：erp專案實施的過程是乙個控制與協調的過程，企業方在簽合同之前是強勢方，但籤了合同付了款之後就是「弱勢方」了，所以需要在弱勢的情況下對專案進行整體的把控，如果一旦有問題就需要行之有效的對策，不要相信軟體廠商的隨口承諾，一切落實到書面上，甚至可以落實到法律層面，這樣的話一步步地專案推進才有保障。
總之一句話：erp專案爛尾核心在開局不利，爛尾只是所有矛盾在專案後期的集中爆發而已，要想erp專案實施成功，需要在erp專案開局階段把工作做的更深入，更紮實，這個建房子的時候打地基沒有什麼區別。
談ERP專案的講標
現在的資訊化專案，越來越多的企業都是通過招投標來選擇軟體的，於是投標就成了erp顧問工作中重要的一環，常常會聽到一些朋友講，你哪個標如何如何了？在而投標過程中，講標應該是重中之重，講標要涉及到標書中的方方面面，要突出公司特點和優勢 要突出產品的技術優勢和特點，還要盡量照顧到每個評委。講標通常都有時間...
這樣做軟體專案，就不怕爛尾了
軟體專案如果操作不當，失敗的機率是相當大的。為了確保軟體專案成功，要從以下幾點進行把控 一 要準確 軟體專案失敗的乙個重要原因在於專案需求方過分的擠壓it專案研發成本，有些甚至到無絲毫利潤空間。有些朋友肯定有疑問，既然無利潤空間，怎麼還可以找到 商？其實，道理很簡單，利益驅動與無知。我見過最離譜的 ...
ERP專案教訓
上年底接到乙個小公司的企業管理軟體專案，在做的過程中產生了種種的問題。1.輕視了erp軟體的製作，在缺乏財務知識的情況下，接下了這個需要很多財務知識的專案，導致在做需求分析時出現了一些預料之外的困難，最後做出的需求分析也不專業。這也帶出了乙個問題，計算機要應用到其它行業時，程式設計師並不熟悉相關行業...