從聯想的最新的組織架構調整中，把業務重心放到新興業務市場來看，聯想對於ibm pc的認識已經轉變。從巨資收購以期望達到乙個爆發性成長到勉力維持，花錢買來的東西是否依然是乙個包袱呢？中國這個新興市場的一些經驗能否複製到巴西，印度等一些類似的新興市場國家呢？似乎有一些積累的優勢，但是必然面臨多區域文化，跨國運營等管理性挑戰。柳傳志是否梅開二度，重續輝煌？聯想的目標是一到兩年，見到成果。我們拭目以待！
3月25日9點，聯想集團全球員工收到了ceo楊元慶的一封信，楊元慶在信中說：全球性經濟危機已經嚴重地影響了聯想的業務，我們需要持續地尋找各種方式建立更精簡的全球運營體系，降低運營成本、提高效率。
乙個小時前，聯想集團全球員工已經收到了楊元慶的另一封信，楊元慶在信中告訴員工：公司將進行全球組織架構調整，取消此前以地理範圍劃分的大區，重組為「新興市場」與「成熟市場」兩個大區。這被視為楊元慶「降低運營本成，提高效率」的舉措。
為了匹配新的組織架構，聯想集團同時進行了人事調整，現聯想集團高階副總裁兼亞太區總載陳紹鵬負責新興市場集團，成熟市場集團由高階副總裁milko van duijl負責。
上述調整被視為柳傳志復出之後對聯想動的第一刀。今年2月5日，為應對金融危機及經營虧損危局，退休四年的柳傳志復出任聯想集團董事局主席，原董事局主席楊元慶出任ceo，原ceo阿梅里奧繼續擔任聯想集團顧問，直到今年9月份。
架構大變陣
今年年初，聯想已經進行了全球架構調整，亞太區(不包括大中國區)與大中國區(包括俄羅斯)合併，陳紹鵬負責合併後地區的業務。年初調整前，聯想全球由美洲區、emea(包括歐洲、中東和非洲)、亞太區、大中華區組成。
短短數月內，聯想組織架構完成了「四變三」、「三變二」兩次調整，新架構以業務型別為標準，原架構以地理範圍為標準。
新的成熟市場集團覆蓋澳大利亞、紐西蘭、加拿大、以色列、日本、美國、西歐等地以及全球大客戶；而新興市場集團覆蓋中國大陸、中國香港、中國澳門、中國台灣、南韓、亚细安、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄羅斯及中亞。
除重組全球架構，進行人事調整外，由柳傳志操刀的此次全球變革的第三項內容是成立兩大產品集團，分別為think產品集團與idea產品集團。 think產品集團主要專注於關係型業務以及高階的交易型中小企業市場，由負責產品集團的高階副總裁fran o』sullivan領導。idea產品集團專注於新興市場和成熟市場的主流消費者以及交易型中小企業商用客戶，由高階副總裁兼消費集團總裁劉軍來領導。
聯想集團在發給記者的郵件中表示：新架構取代地理大區，目的是使公司架構與公司戰略方向以及市場特性更匹配，更好地服務客戶。
設立兩大區，成立兩大產品集團，進行相應的人事變革，上述三大變革的目的是強化消費類業務與新興市場在聯想全球業務架構中的重要性。此前，聯想中國區消費類業務與商用業務並重，聯想海外業務是併購的原ibm的pc業務，主要針對商用業務與成熟市場。
聯想架構大變陣與柳傳志對聯想的把脈有關。柳傳志復出後曾兩次接受本報記者採訪，對於去年第四季度的虧損現狀，柳傳志表示：「這與聯想的業務結構有關，聯想集團海外客戶主要是商用客戶與成熟市場。」柳解釋說：經濟危機到來時，商業客戶首先削減it開支，其次才是裁員，另外，發達國家是經濟危機的重災區，聯想海外業務主要集中於發達國家，聯想海外業務受雙重打擊，因而出現虧損。
柳傳志認為扭虧分為幾個部分，一是穩住發達國家的業務，保住原有的市場份額，二是開拓新興國家的市場(印度、巴西、俄羅斯等)，三是在海外開發商用客戶之外的消費類客戶。
在全球it支出放緩的情況下，按客戶劃分組織架構已經在業內形成了共識，1月4日，戴爾公司宣布將組織架構由地域劃分向客戶劃分調整，分為消費事業部、公共事業部、大企業事業部、中小企業事業部。
柳傳志的「新班子」
柳傳志在思考任何重大變化時，都注重對聯想歷史經驗的借鑑。此次柳傳志復出，仍然借鑑聯想三要素的做法，即「搭班子、定戰略、帶隊伍」，為應對金融危機，柳傳志對聯想組織架構進行重行調整，並在此架構上推出新的領導班子。
歷經此次組織架構變革，聯想日常管理業務由新的「八人團」負責。其中ceo楊元慶負責總體戰略執行，還負責推動聯想資訊化；coo rory read負責日常運營，同時還兼管拉美市場；高階副總裁陳紹鵬和milko van duijl分別負責新興市場和成熟市場的前端營銷；高階副總裁劉軍和fran o′ sullivan則分別負責後端的消費和商用產品線；cfo黃偉明和人力資源負責人kenneth dipietro負責人力及財務資源調整。
黃偉明和kenneth dipietro此前負責規劃聯想全球裁員，為非常時期的聯想節約了開支，壓縮了成本。
「八人團」中最引人注目的是迅速躍公升的陳紹鵬。2023年10月，陳紹鵬接替劉軍成為聯想大中華區負責人，陳紹鵬在聯想的地位扶搖直上：2023年10 月，俄羅斯及五個獨立國協國家劃歸大中華區管理，陳紹鵬成為全面負責人；2023年1月，大中華及俄羅斯區、亞太區合併，陳紹鵬也隨之「 公升級」，成為新區總裁；此番架構重組後，他的重要性更加凸顯。
從「八人團」的履歷中可以看出，4人來自中國，4人來自海外，4個來自聯想，4個來自ibm。來自聯想的高管中，劉軍於2004財年起負責集團企劃系統與運作系統工作，協助ceo制定集團發展戰略、推進集團運營管理，以及負責集團的採購、商務、物流、質量和生產製造等**鏈管理工作。2023年 5月1日，聯想收購ibm個人電腦業務合併完成後，劉軍成為聯想20年歷史上首位首席運營官。
黃偉明曾任全威國際控股****的執行董事兼首席執行官，林麥集團****的執行董事。他2023年7月接任馬尋徵成為聯想cfo。
在柳傳志為聯想集團搭建的新班子中，來自中國的陳紹鵬、劉軍負責新興市場、消費類產品，而來自ibm的rory read、milko van duijl、fran o′ sullivan負責聯想拉美業務、成熟業務及商用產品，柳傳志此舉意在發揮原聯想與ibm高管各自的優勢。
老聯想的兩位女將，王曉巖和喬健也在此次全球架構重整時復出。喬健做過市場營銷，也做過人力資源管理，在制定戰略規劃、統一協調方面的能力很強，其復出有助於各大區與各產品線步調一致。復出後，喬健任企業戰略和規劃副總裁，直接向楊元慶匯報。
收購ibm pc之後，王曉巖一直做聯想歷屆cio的副手，去年8月開始停職到美國學習。目前聯想在海外的資訊系統仍然租用ibm的系統，**較貴，無法根據業務定製。王曉巖復出，將有助於聯想建立海外資訊系統，並與國內的資訊對接。復出後王曉巖任cio。
押注新興市場
將產品線分為消費類與商用產品錢，將市場劃分為新興市場與成熟市場，聯想變陣為兩橫兩縱的矩陣式管理，而非原來以區域為架構的垂直式管理。
楊元慶解釋說：以業務型別為架構，可以更好地在那些相似的市場發揮協同效應，因為這些市場具有相似特性，銷售的產品和開發市場的方法也會相似。
楊元慶在給內部員工的郵件中表示：聯想的目標是打造乙個更快更順暢的組織，把有限的資源集中在核心業務上，即新興市場的消費類業務上。與商用市場、成熟市場pc銷量急速萎縮相比，新興市場、消費市場仍有強勁的增長勢頭。
在人員配置上，陳紹鵬、劉軍兩位聯想老兵負責消費類產品與新興市場，這也顯示了柳傳志對聯想業務的重視。計世資訊總經理曲曉東分析認為：這次調整將使聯想資源更集中。他說：為使聯想在中國的成功模式更廣更有效地複製到全球，這盤棋分為三步走。首先是陳紹鵬領導的新興市場，使各新興國家的戰略執行直接彙總到中國；其次在產品層面，讓劉軍負責idea產品集群，意味著聯想在終端消費者的成功經驗，統一向各新興市場國家複製；最後讓王曉巖任cio，則讓聯想在資訊化系統上統籌管理，使集團的資訊流更有專注性與準確性。
柳傳志復出已經確定了聯想未來一年內甚至兩年內的戰略：化掌為拳，將資源聚集於新興市場與消費類產品，維持成熟市場與商務產品的市場份額。經過此輪調整，柳傳志搭建了乙個與戰略匹配的領導班子，接下來柳傳志要推動的是這個領導班子對戰略的執行。
戰略的執行體現在「帶隊伍」上。gartner分析師葉磊認為：聯想數月內兩次調整架構，目的是使渠道扁平化，提高執行力，執行聯想押注新興市場、消費類產品的戰略。在執行力上楊元慶最為關鍵，楊元慶是聯想歷史上最有執行力的人。
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