一、陳尚義 中軟通用產品研發中心總經理
確實，很多經理人都替下屬背過「猴子」，特別技術出身的、剛剛走上經理崗位的經理人，很容易陷入技術細節，而把自己的管理職責放到一邊。我有很多同事從資深程式設計師走上專案經理職位，一開始沉溺在程式設計細節裡，抽不出時間做管理工作，兒子專案進度一拖在拖。在多年的經理人職業生涯中，我也多次有意無意地替別人背起了「猴子」。究其根源，意思對下屬不信任，總主觀地認為下屬沒有自己能力強；二是個人喜好使自己迷失了方向，忘卻了如何最快地邁向自己的目標。
解決背「猴子」的問題，我認為應從以下幾個方面入手：
第一，用人所長。在充分了解任務特點的接觸上，安排合適的人去做。準確掌握團隊中每個成員的特點和能力，才能真正做到用人所長。其次，要充分信任下屬。
第二，別指望別人都和你一樣，背景不同，優、劣勢也不同，所以當下屬的做法和自己不一樣或做的沒有你好時，要問乙個問題：這會不會真的影響任務的完成或目標的實現？如果不是，即使你再喜歡這只「猴子」，也千萬不要招攬。
第三，也是最重要的，就是要時刻將自己的職責放在心上。上級考核你一定是按照你的職責分開，而不是別的標準。例如，部門總經理要完成領導下達的經營指標，他就應該將經理集中在經理策略、機制與體制的制定、如何調動全員積極性等方面，因為只有這樣才能最有效率地朝目標邁進。切不可把精力放在單個專案上，這個專案在重要，只要它不在總體上影響你考核成績，就一定不要為此分散精力。
我認為解決這個問題的關鍵是：牢記自己的目標，克服個人喜好，充分發揮下屬之長。
二、呂建偉 cto，《走出軟體作坊》圖書作者
it行業一直有乙個奇特的晉公升途徑：技而優則仕。往往因為技術好或者工作經驗豐富，就被提到了管理者的位置。很多通過這樣路徑晉公升上去的管理者，很容易就背上「猴子」，看著下屬由於遇到了自身能力解決不了的技術問題延遲了進度，慌忙自己親自下場。反覆幾次，下屬有問題就直接找主管，主管也樂於「發揮餘熱」去解決，於是主管自己管理職能荒廢了，下屬的工作其實也荒廢了，因為工作讓主管給做了，下屬當然沒事幹了。所以，讓喜歡技術的人做技術，讓喜歡做管理並擅長做管理的人做主管。不用擔心乙個技術不深厚的人無法管理技術人，因為我們是在生產商業軟體，是在乙個特定的商業企業工作，是用我們的技術價值兌現成商業價值。如果這個理念大家都認同，那麼團隊一起做事就順暢得多。
第二個經常跳上背的「猴子」往往來自於平行部門或老闆。經常聽見一句話叫做「能者多勞」。公司裡的哪件事不是相互關聯著？所以每件事情都或多或少和自己部門有關。成天開會，成了某些管理者的日常特點。
對付這個「猴子」的主要辦法就是：第一，要通過日常的行為和語言，把自己的優缺點明確告示別人。要敢說「這個我不擅長」、「這個不了解」。這樣別人就知道你合適幹什麼，找人配合專案的時候別人就會有所考慮。第二，明白什麼專案是對公司有重要戰略和影響的專案。抓大放小，分清輕重緩急，做好關鍵性的事情，這是要首先保證的。別忙乎來忙乎去，沒有乙個專案幹得出彩，這就是平庸。第三，分析好專案的關鍵人、關鍵影響因素、關聯環節。在關鍵處掌握牢固，專案就不會變形或失敗到**。通過有限的金額、時間、人力確定有限的目標。把目標分解了，把目標圈小了，可執行可實施可管控，這是重點。
三、寇衛東 ibm軟體集團兩岸三地大中華區中架構師
這是乙個管理問題，首先要預防背「猴子」的情況發生；如果背了「猴子」，就要從管理入手來解決。如果管理得當，「猴子」的問題是完全可以避免的。
我個人認為，管理者需要做好以下三方面：
第一，責任明確。在企業裡，每個員工的工作職責必須很明確，管理者需要合理地界定職責和分配任務。職責明確了，員工就可以按照自己的職責投入到工作中。任務落實到人，也就實現了個人業績與工資、獎金等掛鉤。在履行職責的過程中，管理者必須區分「助」和「替」的界線，管理者可以幫助或者協助員工，但絕對不能替代員工完成工作。有的時候，管理者和員工之間由於某些原因產生理解上的偏差，這時，最好的方式就是溝通。通過溝通，將責任界定清楚。當然，如果因為管理者的技能出現問題，那管理者自己可能就需要去進修和培訓了。
第二，計畫與跟蹤。從大的方面講，每年初，企業都會確定當年各個部門的具體計畫、任務、指標。按照本部門的計畫，管理者進行任務分配。每個員工也就有對應的計畫、任務、指標。在執行過程中，管理者要定期與員工溝通（例如週會、月會或者個別溝通），掌握工作進度，了解實施中存在的問題，協助員工解決問題，敦促員工完成任務。當前企業裡的任務大多靠團隊完成，就像鏈條一樣，環環相扣。如果其中乙個環境出現延誤，就會影響其他人。這就需要管理者及時掌握員工的工作情況，確保整個部門工作的進度。當計畫發生變動的時候，管理者需要及時與員工溝通，使其及時調整工作任務。
第三，制度約束。俗話說：「不以規矩，不成方圓。」乙個完善的企業必須要有一套完善的制度，制度可以幫助管理者進行管理與預防。對於不聽從工作安排的員工或者業績不佳的員工，管理者先要教育和引導，技能不夠的，則給予適當的培訓；如果各種努力仍不奏效，那就要用制度來約束。
總之，做好了以上三點，背「猴子」問題是可以避免或者得到解決的。
四、李恆 北京紅旗中文貳仟軟體技術****系統開發部總監
所有團隊都面臨著遠期目標與近期利益的平衡問題，背猴子的問題也要放到這個參照系來考慮。猴子不單單是管理者在背，那些知難而進、臨危受命的高手也是如此。不管怎樣，只要出現了替下屬或別人承擔工作的狀況，在長期目標的實現上就是一次損失。
有些猴子背了值得，畢竟在變化如此之快的競爭環境中臨時的調整是必然的，相應的任務調整也實屬無奈。後期可以調整管理方法或新增應急措施，不讓同類情況重複出現。有些猴子背了不值，這就要考慮一下現行的激勵制度、工作流程，甚至是自己的格局了。
背不背猴子，首先要考慮下屬是否有能力承擔該任務，也就是說是不是真的猴子。就從現在的國內行業情況考慮，技術部門的老大大多是技術上的佼佼者，是在有了相當的技術貢獻與行業經驗後轉換角色，從事管理職能的。但是，下屬作為執行人員，或許沒有機會了解產品的全貌，在需求理解與市場把握上沒有相當的水平。由於資訊不對稱，也不能與你的意見一致。這樣所謂的「背上的猴子」就是乙個別人扛不住的猴子。此時應該分析現在的技術目標、產品目標是否超出了團隊的能力範圍，或是任務沒有合理分配給合適的人，換句話說，就是任務分解與細化得不夠具體。其次，如果是下屬能處理的工作成為你的任務，那就是流程中的滯懈，或積極性、責任心有問題，需要立即糾正管理上的錯誤，讓他們繼續前進。此時就是看到猴子也不能背。黑格爾說：「人類唯一能從歷史中吸取的教訓就是，人類從來都不會從歷史中吸取教訓！」你把猴子背上了，他們的經驗與閱歷從何而來？
不要希望僅在緊張的專案實施階段，你的下屬就可以從浩如煙海的技術書籍中，找到最貼切的那一本，並把其中的經驗與知識應用到他的工作中。招聘中看重工作經歷就是為了抵消這個成本。但是已有的人員需要給團隊積累明天的經驗，整個團隊的成長最需要的應該是犯錯誤的機會。
1、明確責任，做好角色定位。作為開發人員，他的主要任務就是弄懂需求，將需求轉換成系統功能；作為需求分析人員，就是需要將使用者的需求梳理清楚；作為管理人員，就是需要將計畫制定好，並追蹤計畫的執行；這裡要注意，需要勇敢的將任務分配給同事來處理，就像李恆所說：「整個團隊的成長最需要的應該是犯錯誤的計畫」，關鍵是要對錯誤進行總結
2、訂好計畫，隨時追蹤。作好計畫，有兩個方面——人、任務，一定要將任務交給合適的人來處理，找到這個合適的人後就要充分信任他，並充分發揮其長處，使其將任務完成好。其後需要時常的核對計畫的完成情況，保證計畫能夠順利實施。在實際過程中，不可能按照計畫100%的實施，總是會出現於計畫不一致的時候，這個時候需要冷靜，要分析問題出現在**？是人員安排不合理，還是任務太複雜。切忌，只有關鍵性的任務才去親自動手進行處理；
3、問題優化。對於沒有按時完成的任務，一定要對其進行專題分析，如果是下屬能處理的工作成為你的任務，那必須對其進行總結。立即糾正管理上的錯誤
專案經理，別讓猴子跳回背上！
好久沒有薦書了，今天推薦一本職場好書 別讓猴子跳回背上 職場上跳來跳去的 猴子 怎麼回事？初一看，很疑惑。莫非經理們喜歡在辦公室養寵物猴？嗯，有種寵物猴很可愛的。前一陣還看過 萌的很。帶著問題一看，感情自己幼稚了。這本書居然是一本企業管理經典，作者美國人威廉 安肯三世，全球知名的企業管理大師。在美國...
哈佛管理論叢 誰背上了猴子
為了滿足各方要求，經理需要控制好工作的時間安排和內容。即然完不成上司和組織交代的任務就要受罰，經理們絕不能忽視這兩方面的要求。因此由個人支 配的時間就成為他們主要考慮的方面，經理們應該努力通過最大限度地減少或消除受下屬支配的時間，增加由個人支配的時間中的自由支配時間，然後利用所增加的 時間更好地處理...
如何躲開「責任」的逆襲 別讓猴子跳回背上（續）
昨天和朋友閒談，不覺說起 猴子 的問題，和那位可憐的張三。見博文 專案經理，別讓猴子跳回背上！朋友的反映讓我挺開心，又有點兒些小驚訝。開心的是，他對 猴子 問題很有興趣 驚訝的是，朋友覺得 張三李四 的故事有些不夠勁兒，他覺得 荊軻刺秦王 的故事更有說服力。燕太子派荊軻去秦王那裡出任務。一會兒，荊軻...