看了一篇比較通俗的目標管理，實際上就是：
1 要有乙個schedule，
2 至於這個schedule質量，那才是要看專案管理者的水準了。
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領導者們應當為下屬們確定目標，並把自己的意圖明明白白地傳達給他們，這是一種令人鼓舞的方式，是協調工作的基礎。
鮑勃·湯森在《步步高公升》一書中說：「領導 人的重要作用之一，是使機構全體同仁全神貫注於既定的目標。」因此，為下屬界定其任務與目標可以說是經理 的一項重要工作，也只有具備了明確的目標，部門成員才能找到努力的方向。然而很多新晉經理卻意識不到這一點，其下屬也沒有明確具體的目標，只能盲目前行。
曾有人力資源管理 專家做過乙個實驗：
將參與實驗的人員分成三組，讓他們分別向20公里外的乙個村莊徒步前進，看哪個組能夠以最快的速度準確 到達目的地。
其中，第一組人員，對村莊的名稱和路程的長短一無所知，他們能做的只是憑著自己的感覺與判斷往目的地前進。
第二組人員，知道他們將要前往的村莊的名字和路程長遠，但是路邊沒有里程碑，他們只能憑藉自己的經驗與直覺去估算行程需要 的時間和距離。
第三組人員，詳細地知道村莊的名稱、距離、路線，而且在他們行走的路線上，每隔一公里又有乙個里程碑可供他們參照。
最終的實現結果又是怎樣的呢？
第一組人員，剛走了四五公里就有人叫苦不迭，走了一半時有人幾乎想退出了，他們都抱怨為什麼要走這麼遠，何時才能走到。又走了幾公里，在離終點只剩三四公里時，終於有人坐在路邊不願走了，因為看不到目標在**讓他們放棄了。最終，堅持走到終點的只有一半人左右。
第二組人員，儘管知道目的地的名稱和所走的距離，但對於自己已經走了多遠，心裡卻沒有底，當走了一半路程的時候，也開始有人失去耐心了，當他們聽到 那些比較有經驗的人說：「大概走了一半的路程了。」於是大家就又簇擁著向前走去，當走到全程的3/4時，很多人的情緒開始變得低落，覺得疲憊不堪，而路程 似乎還很長，當有人說：「看，快到了！」大家則又振作起來加快了步伐。
第三組人員，由於詳細地了解和目標相關 的一切情況，並且能夠邊走邊看里程碑，這樣一來，每縮短一公里他們便會感覺離目的地又更近了一步，並且能夠隨時了解到距離終點還有多遠。於是，他們就在行程中用歌聲和笑聲來消除疲勞，而且情緒一直很高漲，所以很快到達了目的地。
其實，明確目標的作用在於，一旦員工 的行動中有了它，他們就會把自己的行動與目標不斷加以對照，從而能隨時清楚地知道自己的行進速度以及與目標之間的距離。由此其行動的動機 就會得到維持和加強，進而就會自覺地去跨越一切障礙，直指目標。
不少新上任的經理像第一組人的領導者 ，他們從來都不告訴下屬前進的方向。他們認為只要自己知道目標的方向，讓員工跟在後面走就行了。他們卻沒有考慮到，員工不是機器，也不只是在做機械動作，而是有血有肉，有精神也有追求的活生生的人，他們也需要目標的牽引。
有「心」的經理 就像第三組的領導者，他們知道用目標激勵 員工前進。
1.經理要有目標意識
經理是部門的領導 、「頭兒」，其職責是統一全體成員的意見和行動，並為他們確立目標，提供行動的方向。所謂「領導」，就是要為成員們「指導方向」， 「領而導之」。只有這樣做，方可稱得起「領導」！但有些經理並不明白這一點，他們不懂得「目標的確是管理 的基礎」這一道理，他們自以為自己的下屬們對於要幹什麼已經很清楚了。對那些領導者來說，要讓下屬們幹什麼，這個底他們心裡還是應該 有的，只是他們懶得以通俗易懂的方式把底和盤托出給下屬們。這就使下屬們對自己行動的目標莫名其妙、糊里糊塗。所以，領導者們應當為下屬們確定目標，並把自己的意圖明明白白地傳達給他們，這是一種令人鼓舞的方式，是協調 工作的基礎。
其實，要為下屬制訂相應的目標並不是一件難事，新晉經理最關鍵的還是要加強自己的目標意識。
2.如何去分解 目標
毋庸置疑，目標對於每乙個組織 來說是必不可少的。目標的制訂不僅要考慮工作本身，還要考慮下屬的經驗與能力 ，以及下屬之間的關係。對於經理來說，僅僅有目標是遠遠不夠的，還應該能像庖丁解牛一樣將目標進行分解。經理要分解目標，應做到：
其一，必須和部門成員進行充分的溝通 。只有通過充分的交流，部門內上下層才能對環境有更充分的了解，在最大限度上消除資訊不對稱 的現象，這是上下級之間相互理解、相互協調的前提條件。
其二，必須對目標進行初步的分解。目標的分解過程應遵循部門成員參與決策 的方式，由下而上地來進行，並在部門內部就如何實現工作目標達成一致意見。經理需要 通過各種方式來鼓勵大家共同參加目標制訂的決策。參與決策的主要優點是能夠誘導個人去設立更具挑戰性的目標，如果目標難到足以使個人發揮出他的潛能，則這種方法是能夠奏效的。因為，參與是通過增強下屬勇氣而對績效 產生積極的影響，通過參與決策的方法，能夠在很大程度上鼓舞下屬的士氣，他們也普遍會對自己選擇的目標滿意，並充滿信心，因為他們是為主動地挑戰自我 而設定的目標，這對於部門整體目標的實現是十分有利的。
其三，必須對目標進行深度分解。部門成員結合自己的目標，分析部門的下期工作方向與競爭 策略，找出自己思路與公司
經營 思路的差異與分歧，並且分析其原因。經理在理解公司的經營目標 後，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期 利益的同時，保證 部門長期 目標的實現，並據此重新擬訂下期的工作計畫 。
最後是擬訂工作計畫。目標分解 的過程是部門成員在思考每乙個資料是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程。當目標分解完之後，部門成員對於下期的工作細節也就基本上胸有成竹了，然後就可以根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計畫，並付諸文字或**，以用來在執行時記錄任務的進展情況。
3.將目標化整為零
經理 在日常工作中，會遇到很多麻煩的任務，它們往往既複雜又麻煩，看起來幾乎是不可能完成的。其實，任何目標都是一點一點達成的，對於此類看似龐大的目標，經理人員就可以嘗試運用化整為零的方法，將問題分解。
化整為零方法的實質是對整體目標加以分解，一般有兩種具體的操作辦法：
（1）對於一項重大的任務，可將其分解成若干個較小的區域性性任務。如可將部門任務指標
分解 成小組指標，將小組指標再分解為個人指標，這樣就成功地將龐大的部門目標分攤到了個人頭上。
（2）對於一項需要在一定時間內完成的任務，則可將其分解為幾個階段，落實到有關小組或個人，再讓他們分階段加以完成。而且經過如此的任務分解之 後，即使沒有完成，也容易找到問題的原因，從而有利於下一步的改進。因為在很多情況下，目標未能達成，通常並不是由於全盤皆錯，而只是在某個或某些環節出 了差錯。
菲羅綸斯•查得威克在她34歲那年成功游過了英吉利 海 峽，堪稱第一人。據說此人意志堅強，從不輕言放棄，但是她成功游過英吉利海峽也是嘗試了兩次才得以順利完成的，第一次她遭遇了失敗。原來，在第一次挑戰 時，她甚至都已經遊了15個小時，但由於那天海上有濃霧，使她無法看清目標，也不知道距離海岸還有多遠，逐漸地在越來越無法忍受海水的冰涼刺骨後，選擇了 放棄。當她上船後才發覺，原來她放棄的時候離終點僅僅只剩下半英里的路程。對此，她後悔不已。她事後回憶說，她在大霧下面，沒有目標，所以無法堅持。
試想，如果查得威克當時能夠看清目標，能夠看到距離終點還有多遠，相信她無論如何也會堅持到底的。
任務的力量有時候是巨大的，作為乙個合適的經理，有責任 讓下屬明確地看到各自的目標與任務，讓他們不再茫然失措。
摘自《給新晉經理的10個忠告》。
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