這是敏捷開發一千零一問系列的第五篇。（在這裡提問，之一，之二，之三，問題總目錄）
本問題被評為某次課程最佳問題之一（每場2～4個）。
怎樣讓團隊成員完成從派活到主動要活？
步驟0：
按時完成了經理領導有方，延期了則總能找到乙個臨時工來頂缸，事情永遠做不好。
步驟1：
「領導」和「管理」的區別在於後者利用權力行事，而前者親自帶領隊員。
比如如果專案經理仍然估算和分配任務，但是會主動幫助認為估算不對、任務過難的人。傳統上讓專案經理估算和分配起於其能力超過一般人，而他只有幫助別人完成任務，才能讓他的能力發揮出來，也能讓別人有所收益。
完成步驟1後，人們就不會過於擔心任務的難度。
步驟2：
把團隊分解為1-3-9團隊（參考松結對程式設計系列），安排師傅和徒弟，讓師傅做第二級別的分配。
在1-3-9團隊中，師傅對整個團隊的成敗負責，因此最難最重的活，一般他都會主動承擔。從長遠看，為了防止自己總是累得半死，他又會把自己的一部分技能教給徒弟們，讓徒弟也能為自己分擔一些工作。
此外由於末級團隊規模較小（只有2～5人），人們極少冷漠地對待對方，相反地以兄弟相稱，主動幫助乃至要活的概率更大。在心理學上，從眾心理在人數眾多的時候更容易發生，多數社會上「冷漠」事件的發生，不是路過的人太少，而是太多。
步驟3：
這個算是師傅的回報期了：師傅可以因為小組工作量變大而要求加人，所招聘的新人，其招聘、試用、培養環節，均由師傅負責。他會在這個過程中將文化根植於自己看中的**心中，而不是被迫接受領導送來的菜鳥或刺頭。這樣建立起來的團隊更加穩固，人們更加樂於互相幫助。
如果團隊早就存在了，可以從步驟1開始，逐漸過渡到步驟3。
很多人會說：「如果是新建的團隊，一切都還好說，我直接用步驟3，但現在我們已經太晚了，已經有20個人了……」如果這樣想，會在團隊有200人的時候後悔：「倒霉，早知道20人的時候就動手了」。
所以，沒有太晚，只有更晚。
暫無1. 個體分離（有我）是人們不願意主動要活的原因，因為人們覺得一旦自己要了活，付出的是自己，而受益的是別人（包括自己在內的團隊有時候也被認為是「別人」）。應該首先破除這一點，形成團隊工作的概念。
2. 責與權的分離是乙個障礙，因為誰先破除「有我」的障礙，誰先需要付出。因此團隊應該有乙個機制保證多勞者多得。
所謂的「得」，未必是錢，因為很難計算；但可以是任何其他東西。比如經常幫助新人的，我們可以將其提拔為師傅，進而成為未來專案經理的候選人；經常幫助別人的，還可以給他幾個下屬，讓他幫助一下（而這些下屬自然也可以幫助他做更多事情）……等等，都可以稱之為「多得」。
3. 有時候會感覺自己企業的老闆或直屬領導很失察，自己做了幫助別人的事情，未必會有回報。
其實不然，首先在沒有幫助別人前，怎麼知道領導是這樣的想法呢？或許領導正愁沒人願意帶個頭呢，以至於他想提拔個副組長，都沒有個合適的人選。
其次，不要總想著在這裡就得到回報，因為沒有回報，所以我也就不幫助別人了。或許在這裡，或許在下一家公司，或許被你幫助過的新手在下家公司推薦了你，或許……俄狄浦斯命中註定會殺死父親，因此父親把他扔到野外，沒想到被人所救，長大後參加乙個運動會，不小心把自己的父親一標槍（或者鐵餅？忘了）給殺了……世界執行的規律，不要用小學數學分析。因做到了，自然會結果。
4. 不要想有一家企業，大家互相幫助，在那裡自己也會主動要活，但這裡嗎……算了。
這樣的企業是找不到的，因為即使有，他也不讓我們這些從來不自己要活的人去。怎麼辦？從頭就做乙個主動的人，作為強者，幫助別人作為弱者，尋求幫助（至少不拒絕幫助），最後會證明自己的企業就可以被改造成哪家人人互相幫助的企業。
這就叫共振。
敏捷開發一千零一問系列之五 怎樣讓隊員主動要活？
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這是敏捷開發一千零一問系列的第五篇。之一，之二，之三，問題總目錄 本問題被評為某次課程最佳問題之一 每場2 4個 問題怎樣讓團隊成員完成從派活到主動要活？方案步驟0 按時完成了經理領導有方，延期了則總能找到乙個臨時工來頂缸，事情永遠做不好。步驟1 領導 和 管理 的區別在於後者利用權力行事，而前者親...
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這是敏捷開發一千零一問系列的第五篇。之一，之二，之三，問題總目錄 本問題被評為某次課程最佳問題之一 每場2 4個 怎樣讓團隊成員完成從派活到主動要活？步驟0 按時完成了經理領導有方，延期了則總能找到乙個臨時工來頂缸，事情永遠做不好。步驟1 領導 和 管理 的區別在於後者利用權力行事，而前者親自帶領隊...