敏捷開發一千零一問系列之六 業務人員怎樣參與開發?

2022-08-31 07:51:07 字數 1798 閱讀 4458

這是敏捷開發一千零一問系列的第四篇。(之一,之二,之三,問題總目錄)

有一次課程上居然來了乙個非開發人員,他是個**的業務人員,提出了這個問題,並被評為課堂最佳問題之一。

一線業務部門應該怎樣具體參與到敏捷開發中來?

方案1:

敏捷開發中有很多活動是需要業務部門參與的,如果沒有時間,第乙個要參與的事情是「評審會」,就是階段性驗收產品的會議。在會上應該思考產品在實際應用中是否可用,並提出改進意見。

但是要注意改進意見不要急於實現,而是應該詢問下一步原來的計畫,或許原來的計畫更加重要。

如果能在評審會上對產品未來的應用做出一點**,對之後的迭代會有幫助。

方案2:

如果能選出乙個代表,參與到計畫會中,對於產品經理難以解答的問題給出補充解答,是乙個更好的活動。

各種解答應該具有預見性,因為所謂軟體需求,無非是業務需求在軟體中的體現。業務需求很少是沒有計畫就盲目開展的,因此若能提供預見性的解答,對整個產品未來的方向都會有很大的幫助。

方案3:

將業務架構、商業計畫轉達給開發人員。

技術架構實際上是業務架構的體現,比如360,其業務從最開始就沒打算侷限於防毒,所以業務部門就可以提前告訴開發組,當有一天要開發聊天、安全桌面、安全瀏覽器的時候,開發組並不需要把乙個防毒軟體「重構」成乙個聊天軟體,這是不可能的。

對於產品研發,業務部門若能將市場定位、商業計畫、競爭對手等資訊充分與開發人員溝通,可以有效地避免閉門造車、缺乏預見性、變更頻繁等情況。

方案4:

變敏捷開發為敏捷交付。

敏捷交付是最近的乙個熱詞,其核心是真正地次第地交付產品。

在以往的開發中,比如微軟、nokia,都是做敏捷開發、持續整合的高手,但是他們的產品都不是「敏捷交付」的,都有巨大的版本和斷代存在,而銷售模式也是工業時代的模式:一次付款,不退不換。

敏捷交付創造了新型的互動關係,使得「擁抱整個市場的變化」落到實處,而不再是「把可用產品拿給部分使用者評價一番」,這將是未來業務架構的趨勢。

1. 某銀行

在訪談某銀行的開發過程時,開發部門抱怨說業務部門的人只能說出零星的功能,而且還經常在變化,導致變更很多。

後來訪談業務部門的時候,業務部門卻抱怨說開發部門每次開發的產品都不太符合自己的預想,而且每次增加功能都要「重構」,反應時間較長。

後來又訪談乙個「戰略規劃部」,發現原來業務部門的業務發展,遠在一年前就會有詳盡的規劃,業務部門所提出的零星需求,其實都是基於這些計畫產生的。若能與研發部門事先溝通這些計畫,開發部門就能充分理解需求的**、根本目的、未來走向等等客戶價值相關的資訊,開發出更加好的需求。

戰略規劃部接受了乙個建議:將定期與研發部溝通未來的計畫,從而讓研發部能看到整個業務的全貌。

實際上在銀行這類業務預見性較強的領域,「擁抱變化」不是不斷改進核心價值(在網際網路則是),而是在確定業務目標的情況下,不斷改進具體的實現方法而已。

1. 在很多場景中,業務部門都以「客戶」自居(尤其是甲乙方真正的合同關係時),認為摸索、返工這些事情都是開發組的負擔,與自己無關(有我)。

但實際上,如果開發混亂,真正受害的無疑是業務人員這些終端使用者。因此應該以無我的精神,去幫助那些為自己「交付價值」的開發人員,最終自己也將受益。

2. 從案例中可見,「擁抱變化」和低頭走路是兩碼事

在能看到未來的時候,有時候可以延長sprint0中做架構的時間,將變化侷限於具體業務細化、評審會上改進產品等活動,開發出來的產品反而更好。

人們在「敏捷地」尋找最佳方法的時候,找到的未必是「敏捷的」方法,而是一種相對重型的方法,因為其業務本身是重型的。這是「無住」的一種典型體現。

用副詞「敏捷地」來描述敏捷開發的時候,乙個問題就成了偽命題:「什麼專案(不)適合敏捷?」任何專案,都應該敏捷地尋找最佳方法。

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