曾經一度，惠普和戴爾曾堪稱pc的代名詞，但籠罩在它們頭上的光環正在漸漸褪去，目前兩家公司都處在痛苦的轉型中。面對持續增長的壓力和糟糕的業績，這兩家公司不得不努力跟上由軟體驅動的、走向整合和差異化系統的轉變(the software-driven shift to integrated, differentiated systems，即向「垂直模式」的轉變)。unicorn 實驗室的mark sigal 仔細分析了它們是如何在以硬體為中心的模式中失敗的，並對他們的未來給出了自己的思考。
如果說一圖勝千言的話，那麼上面的可以告訴我們怎樣的故事呢?它講述的是，wintel ——這個時代最具統治力的聯盟是如何分崩瓦解的。它還告訴我們，無論是從數量還是從質量上看，如果微軟、英特爾、惠普、戴爾這四位pc行業的騎士（horesemen）繼續按現在的趨勢發展下去的話，故事的結局恐怕好不到**去。對惠普和戴爾這兩張pc行業最熟悉的面孔來說，形勢尤為嚴峻。
28年前，19歲的麥可.戴爾在大學宿舍建立了戴爾公司，並依靠顛覆性的並依靠「顛覆性」的直銷模式一路打敗了ibm、ast、康柏等從2001開始成為全球pc的霸主；2023年，比爾·休利特和戴維·帕卡德在矽谷的一間狹窄車庫裡，以手邊僅有的538美元，建立了如今的hp公司，開始了矽谷的創新之路。很長一段時間，戴爾和惠普都是美國夢的化身。
然而，時代在變遷，市場在變化，再完美的模式也有過時的時候。在過去20年的創業生涯裡，我涉足的領域包括網路基礎建設、基於web 的服務以及移動應用。在創業的過程中，我一次又一次地看到：在顛覆（disruption）面前，任何歷史功績都不值一提。
從核心層面來看，戴爾和惠普的故事講述的是向由軟體驅動的、整合和差異化的系統的轉變。像大多數以硬體為核心的公司一樣，不論是惠普還是戴爾，它們都沒有真正理解軟體，更別提什麼一體化戰略了（jetsend、chai和webos都是惠普的敗筆）。這也很好地解釋了為何它們沒能趕上智慧型手機和平板的潮流。惠普為了提高參與快速增長、高利率智慧型手機市場和移動裝置市場的競爭能力，曾經花重金收購了palm，但遺憾的是，它們缺乏清晰的洞察力和堅定的信念去追求在軟體領域的作為，而要想在智慧型手機領域取得成功，軟體恰恰是必不可少的要素，並且手機也是未來20年最大的單一細分市場。
其次，他們也認為完全沒有必要進軍智慧型手機和平板領域。畢竟在過去的20年，微軟在乙個又乙個細分市場成就的霸業都是依靠水平模式實現的，這點大家都是有目共睹的。在水平模式下，行業內的公司鬆散地聯合在一起，硬體廠商和軟體廠商協調合作，硬體廠商只需關心硬體方面的事情，軟體差異化方面的事情就留給軟體廠商去操心，這其中頗有一種政教分離的味道。
我們就好比旅鼠一樣，容易盲目跟風。什麼行得通，大家全都會爭相模仿。所以，當水平模式造就了比爾蓋茨這位全球首富以後，各個行業就會紛紛效仿跟隨。
然而，隨著網際網路的出現，商品化的惡性迴圈（水平模式的缺點所在）開始顯現。我們現在正處於這個週期的最後階段，在這個節點，只有少部分公司能夠通過商品經濟賺到錢，惠普和戴爾就是其中的兩家公司。
在未來的20年間，我認為微軟的水平模式會漸漸式微，蘋果的差異化模式會慢慢成為主流。在差異化模式下，所有的精力都集中在「提供完整的產品解決方案以及更令顧客滿意的結果」這個核心目標上。換句話說，我們將轉向乙個新的經濟模式，我們稱之為垂直模式。在垂直模式下，企業和行業會被硬體、軟體和服務的緊密整合所定義。
蘋果憑藉垂直整合取得巨大成功，吸引各大科技巨頭紛紛效仿，惠普和戴爾能否完成從水平模式到垂直模式的轉變呢？包括惠普和戴爾自己在內，恐怕都無人知曉。但一想到總有某些公司可以成功實現轉變，我就倍感興奮。反過來，這些公司的成功經驗又可以為下一代創新者的重新發明指明道路和方向。
那麼，就請做好準備吧。我們處於乙個週期結束階段，同時也在接近新週期的開始。這是乙個後全球性的、後數位化的、後商品化的全新週期。新的週期就是要把低效的變得更高效，並在商品化存在的地方創造差異化。
隨著科技企業面臨的增長壓力持續增大，進軍新的領域對很多企業而言都很有吸引力，其他企業可以模仿蘋果的垂直模式，但這種模式需要配合特定的產品週期才能發揮最大效應，而蘋果的很多優勢也是其他科技企業無法比擬的，導致多數科技巨頭都無法真正效仿蘋果的發展模式。其他公司沒有做到的，惠普和戴爾能做到嗎？
via gigaom
（danice 供雷鋒網
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