計算機系統的架構非常重要。不太合適的引用已故的green bay packers的傳奇教練vince lombardi話說，「架構不是所有的事情，但是它是唯一的事情。」或者曲解另乙個古老的說法，「電腦程式潮起潮落，不好的架構永遠存在。」通過觀察許多it部門的努力得出上述結論的。這些it部門的架構不能迅速改變，或者不能被有效的管理，從而無法支援快速變化的商業模式。
我常常訪問那些大公司，它們使用多於250種的軟體、多種主機、上百個伺服器、6種（或者更多）作業系統
、許多網路協議，以及從6、7個**商那裡購買的硬體。這些公司的經理通常會問我，為什麼他們的系統的成本如此之高，這麼難改變或者公升級，常常不可靠，而且還提供錯誤的客戶服務意見。他們把這歸罪與**商和他們的員工。真相是，由於這些系統的複雜性和混亂性，它們能有效工作反倒會是一件令人驚訝的事。
沒有計畫的工作
許多公司的資訊系統沒有乙個能夠變化、能夠反應的根本的架構。許多架構圍繞的是基於客戶需求和客戶投訴的「點的解決方案」。
這讓我想起了加州聖荷塞的winchester神秘屋。2023年，乙個叫sarah winchester的有錢的寡婦開始建造乙個屋子，她不斷的在裡面新增東西，直到38年以後她死去。這個屋子包括47個火爐、40個臥室、兩個地下室和至少5個廚房。她從沒有乙個大的藍圖，而且她常常的會變主意、添東西，使得木匠和工人不停的忙碌。所以說，這房子的架構是在「成長」的。不幸的是，就是這種反應模式使得許多it組織陷入無效和混亂。
靈活一些
計算機架構不應該是強制的，或者僵化的。我們都見過這樣的it部門，他們認為控制架構的方式就是嚴格的執行客戶控制標準
。偶爾的，由於公司文化或者特殊的商業模式，這樣的部門可能會成功。但是更多的情況是，要麼客戶準備**，要麼總是有應用會超出現行的it控制範圍。客戶是有創造力的，而且經常「盜用」軟體和從事不同於正式程式的「秘密活動」。
另一方面，溫馴的cio
們不斷的在乙個程式上加上另乙個程式，不久面臨一片混亂。要糾正這些錯誤，我建議你圍繞公司的模式，建立乙個基於標準的架構。
關注重要法則
架構原則應當從上至下，就是說，從最高層次的原則細化到it各系統部件互相影響。很多時候，我發現it組織努力對低層次的規範和協議達成一致，而沒有先對「重要規則」達成一致。什麼是「重要規則」？它們就是組織中的人員按照架構協調工作和分歧的基本原則。
第一條規則：認可
必須對架構中的所有人保持信任。那意味著不存在驚奇。在乙個it組織內，不能用訪問優先權來獲得控制權。你是不是常常走到會議
室，驚奇的發現組織方向的變化，或者一些沒有被共享的新資訊？
所有的資訊都應當被那些有關係的人共享，如果要確定乙個方向，每個人都應當有機會去回應。不這樣做就會破壞各方的信任關係。不信任是會促使人們脫離常規，通過建立灰色系統，或者破壞架構，從而「做自己的事」。
第二條規則：一致
沒有人能破壞架構。如果需要，你可以防止，但是每個人都必須事先同意架構不能被忽略。如果這條規則沒有被貫徹，你將陷入混亂。但是同時，必須要有乙個上訴機制。架構不是讓it活動互相較量的俱樂部，所以高階經理應該對使用者的關切保持敏感，並適當回應。
第三條規則：建立書面記錄
架構必須被寫下來，而且每個有關的人都應當對此有所貢獻。口頭的架構在許多的組織是一種傳統，但是以我的經驗看來，除非有乙個簡單和清晰的架構檔案，而且每個管理人員和專案開發者有乙個備份檔案，你會面臨誤解和反感的威脅。
第四條規則：共同行動
沒有乙個it組織內的人能夠說「不是我的工作」。每個人都必須參與，而且沒有人可以把擔子給其他人，而對公司的成功無動於衷。這個價值觀對於架構的成功至關重要。如果it組織內的員工不理解共同行動的好處，組織就不會獲得長期的成功。
it「牛仔」需要理解組織工作的規則。乙個有著強大架構的it組織更加能適合牛仔和企業家精神，因為它能夠清晰的表明所有活動的限制條件。
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