在這家公司幹了三年了，最近在思考什麼樣的leader能夠成就牛x團隊。
最近聽到吐槽，乙個程式設計師一步步做到專案負責人，到專案經理，再到乙個部門小領導原本是乙個很勵志向上的故事，可是卻想還不如回頭寫**算了，為什麼呢？原來領導真的不好當。
首先思考下什麼是領導。
領導首先也是打工者，也有自己的任務，自己的kpi，每天被更大的領導吆五喝六的，在這種情況下，其實領導沒什麼不同，不同在**，他需要帶領團隊走向成功，團隊成功了，他也就成功了。
所以，領導是個帶頭人，是乙個讓大家團結在他周圍的人。
然後思考下什麼樣的領導是好領導。
好領導，這個「好」字，實在是難以界定，如何算好呢？
在老闆眼裡，這個人給我省了多少錢，或者賺了多少錢，那是最直白的「好」，可是對於下屬而言，想讓下屬說好，卻實在不容易。
有些時候，領導到底要扮演紅臉還是白臉，這個學問就大了，如何拿捏，這是個問題，有的時候，為了讓團隊和諧共處，都要給彼此留有面子；而有的時候為了讓事情有實質性的推進，卻需要下一些強制性的命令。
人總是喜歡待在舒適區的，特別對於成熟企業而言，可能大部分員工不見得為自己的這份工作感到驕傲，可能只是覺得是個養家餬口的手段而已，那麼當員工處在安逸的環境的時候，必然是有惰性和拖延的發生的。甚至領導本人也處在一種沒有壓力，沒有動力的環境中，這樣造成的結果就是整個團隊沒有效率，每天得過且過。這一點上可能像筆者這種國企現象尤甚。
好領導首先是乙個能夠把握團隊的心理，能夠給予下屬和自己適當的壓力和動力的人。
那麼問題來了，如何給呢？
首先，做事情首先得有規矩，無規矩不成方圓，不論是創業還是在成熟企業帶團隊，領導的第乙個工作就是立規矩。對it企業而言，首先各個崗位的職責和工作範圍要界定出來，即使是對於創業公司而言，有些時候需要乙個人身兼數職，可是，總是要有高效的工作流程的，否則，浪費時間是必然的，也會造成沒有人承擔責任的情況。規矩怎麼立，如何實施，這裡面的學問也不少，但是說起來也簡單，從上到下以身作則，把自己的後路斷了，自然就規矩了。
其次，給予團隊激勵，在這個網際網路時代，講究快速迭代，對於開發人員或者設計人員而言，如果沒有階段性的成果那只能是不停的打擊大家的自信，成就感是非常必要的，團隊也需要領導出面不停的給大家打打雞血，有機會就做做團隊建設，拓展之類的，相信對凝聚力量提高效率是有幫助的。當然了，物質或金錢的激勵是最直接的。
再次，履行懲罰制度，沒有誰是不好惹的，對於公司而言，要的是團隊成功，產品成功，不存在私人的恩怨，當然，我們都是活生生的人，規則和人情是乙個取捨的問題，對於領導而言，這時候卻是體現魄力的時候，如果大家都是客客氣氣的，團隊貌似一團和諧正氣，其實卻毫無生氣，那這個團隊離死亡也不遠了。
好領導是乙個力爭對下屬工作瞭如指掌的人
很多人覺得，當了領導了，就可以高高在上了，每天呼來喚去，說一句話，下屬就把事情都搞定了，而且總喜歡說一句話：「我只關心結果」。其實筆者想說的是，總說這句話的領導是不負責任的領導，如果都這樣的話，那領導太好當了。如果上面說的三件事：立規矩、團隊激勵、履行懲罰，都沒有做到的話，那麼肯定不會有好的結果，這個團隊只是一盤散沙，一切的所謂成果只是一小部分負責任的人做出來的，這部分人一般也待不長久就離職了，而且團隊不會有積極向上的風貌，說的高階點，叫「企業文化」。如果你是乙個好領導，你應該對自己的下屬的工作瞭如指掌，他工作的會遇到的問題，他的痛點在**，他在那個階段需要什麼幫助，這些都應該知悉。而領導這個時候不能叫領導，應該叫團隊的乙份子，我們是一起促成乙個專案或者乙個產品的成功，而不是每天只說一句話：「做的怎麼樣了，趕趕進度啊」。等到專案結束的時候，發現自己連客戶的需求還沒弄明白。
先總結這些吧，有新的感想了再寫吧，可能有一些成熟公司做的更好，如果有人看到了，歡迎多交流交流，我也學習學習。
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