第乙個感覺，首先創新是為了滿足需求。有三個類別的創新：一種是創造乙個新的需求；第二是創造乙個新的方式來滿足需求；第三是讓乙個需求從少部分的使用者擴充套件到很大的使用者群。
比如手機，六、七十年代摩托羅拉創造了手機。而蘋果在 2007 年的時候創造了 iphone，把手機提公升到了網際網路的智慧型手機。最近，小公尺的創新，實際上是讓手機從五六千塊錢的**品降到了普通大眾都能使用。創新實際上是在更好的滿足需求。
創新不是平白無故發生的，所有的創新都來自於變化，有幾個層次的變化：一是整個社會基礎設施的變化。比如蒸汽機的發明、火車的年代、電力的發明。70 年代個人 pc 的流行，一直到 90 年代的網際網路，近幾年的移動網際網路；二是整個社會的執行生產方式變化的創新。比如最近幾年的社交網路，還有更小的一些創新，發生在垂直領域和垂直人群。
創新本質上就有兩件事：1、創新來自於用更好的方式滿足乙個需求。2、創新來自於變化。越大的需求能產生越大的創新，而越大的變化，也能產生越大的創新。
二是移動網際網路和網際網路有可能重構整個社會和整個國民經濟的執行方式。整個方**，快速迭代、去掉中間層等等，不僅僅限於網際網路圈，這些做事情的方法有可能擴散到整個國民經濟的各行各業。網際網路人實際上是整個國民經濟重構和改造的先鋒。
無外乎就幾個事：第
一、你做得早，你比別人早一步抓住這個需求，抓住這個需求的變化。第
二、做到狠。你顛覆整個行業的規則。第
三、做得難。你做了一件非常非常難做到的事情，別人認為不可能的事，或者是非常花精力的事。
何為做得早？網際網路裡沒有藍海可言，在網際網路裡只有三種可能性：第一種是你抓住了乙個時間視窗，進去的時候沒人跟你競爭；第二種你做的是乙個小池塘，別人不會跟你搶；第三種你做的是乙個死海。就算你將來一定會成功，比如你在 2000 年做移動網際網路，大方向是沒錯，但這是死海，你首先要活到 2006、2007 年。
舉個例子，2009 年我犯了乙個錯誤，就是沒做手機。按道理說，移動網際網路這件事情我已經了解的很深了，但我當時選擇不做一家手機公司，而雷軍開始做小公尺。在我看來，硬體很快打起**戰，到最後硬體會趨於零。但我忽視了電商的變化，這是我的弱項。雷軍為什麼敢做手機，實際上他在電商的積累非常強，所以在我看來做手機是一件壞事情，在他看來是一件好事情。
何為做得難？你做這件事情多容易，別人也有多容易，你創造的價值越薄，實際上別人複製你的價值越容易。你有可能通過精益創業去獲得一張門票，但是完全真正的創新必須建立壁壘，去做一些很難的事情，有可能是在技術上的，有可能是在運營上的，有可能是在傳統上的。
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