一講到執行力，就難免涉及到自己和團隊的溝通。但現實的情況往往卻是這樣的：自己和下屬們溝通後的指令，常常被下屬們肢解得支離破碎，沒有按要求得到應有的執行，有的甚至是直接把執行之車開到了不同方向的岔道。
是自己沒講清楚，還是下屬們不聽話，抑或不理解？等等這些所可能出現的原因，無不指向我們的溝通出了問題。
團隊中該死的溝通問題，通常和大家所熟知的「溝通漏斗」有關。這個「臭名昭著」的理論告訴我們：我們所設想所欲表達的是100%，與團隊成員說道溝通的時候卻只能講出80%，因為場所干擾、分神等原因，對方聽到的最多只是60%，能聽懂的部分只有40%，真到執行時就只剩下20%了。
當我們的指令就像手中所握的沙子般漏出的時候，最後的執行能好嗎？當然不能！可是怎樣才能解決這個問題呢？李政權的建議是：把溝通漏斗倒過來！
一、 站在團隊成員的角度，著重溝通對方能聽懂的40%和能執行的20%
能聽懂的部分不是只有40%嗎？到執行的時候不是只剩下20%嗎？行，現在我們就只溝通你能聽懂和執行的那部分內容。
這似乎是有點無奈的選擇，但其實不是。俗話有云「對牛彈琴」，許多的管理者總熱衷於把有關某項指令或計畫的所有事項一股腦的傳達給自己的下屬，殊不知自己的下屬因為資歷、理解能力、知識面及技能的侷限性，根本就沒有辦法承受如此之重。現在，我們化繁為簡，換位下屬的立場，從他們的角度，去和他們溝通其能聽懂和執行的，其實是個明智而有效率的選擇。
可是，一項指令不僅是40%和20%，而是100%的，那剩下的又如何辦是好？
二、了解自己的團隊，區別溝通
要想讓乙個100%的指令或計畫盡量得到100%的執行，就必須在讓一些人聽懂及執行乙個40%和20%的時候，有另一些人去聽懂和執行另一些40%和20%。
這需要我們「因材施教」。而這卻是建立在我們對自身團隊的成員充分了解的基礎上的。現實的問題是，許多的管理者都不了解自己的團隊，甚至是沒有慾望去了解自己的團隊。因為他們更功利的熱衷於向上了解——搞定老闆，向下指派——發號施令。
現在，讓我們為自己的團隊成員建立乙個檔案：誰具備什麼技能？他的工作經歷是什麼樣的？在過去的執行中，他執行的好壞之處分別出在什麼地方？他對執行指令的具體內容表現出怎樣的選擇性傾向？他需要什麼樣的搭檔才能彌補其執行弱項上的缺陷？他極其搭檔的執行意願和態度又是怎樣的？除了理解能力和執行技能上的互補之外，在執行意願和態度上能夠互補嘛？
三、合理搭配執行團隊，互補執行
前面我們提到過合理搭檔的問題，其目的就是為了讓執行團隊的成員之間，能夠在聽懂和執行的事項上形成互補，能夠在執行的意願和態度上形成相互的促進。
這對許多企業來講，在現實中存在不少的難度，我們甚至需要在營銷團隊的招募及其招募、管理流程上發生很大的改變。根據聯縱智達營銷執行力研究中心的跟蹤研究來看，我們中間的許多企業，無論是人力資源部門，還是營銷總監、總經理等都缺乏在團隊成員招募中加入一條「性格及技能互補」的意識，在具體的營銷工作中所存在的「**搭檔」總是鳳毛菱角。
現實中的困擾因素要比以上所說多得多。比如，我們在乙個城市甚至是乙個更大的區域，是只有乙個銷售人員的編制的，搭配搭檔之說更是無從談起。但是，現在這樣並不代表我們一直這樣，也並不代表我們就沒有其他一些辦法去形成一些彌補和改善。如在執行重大的宣傳、**計畫及其他相關指令時，總部派遣可以在溝通理解、執行技能、執行意願等方面形成互補的團隊成員助戰。
四、讓團隊了解自己，並輔以一定的管理
作為乙個管理者，既要去了解自己的團隊，也要努力的讓團隊了解自己。如果乙個管理者，能夠讓團隊成員清楚的了解到自己的行事風格、執行要求、效果檢驗標準等資訊，團隊成員們就會努力的向自己所要求的方向上去靠。
當然，這對管理者自身提出了高標準、嚴要求。否則，當我們向自己的團隊傳達出的是行事拖沓、執行不嚴的資訊的時候，我們的團隊就會更傾向於形式拖沓、執行不嚴。事實上，也只有高執行領導力的管理者才會帶出高執行力的營銷鐵軍。
顯然，管理者不僅需要向上管理、向下管理，還需要管理好自己，並且還需要為自己團隊的執行績效輔以相應的管理措施。
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