從開始做專案管理到如今已經有6年的時間了。創業也都兩年了。呆過行業世界第三大。國內第一大的公司。也呆過勢頭迅猛的新興公司。最後自己搞了個攤子也算不小了。
總的來說總結了點經驗吧。
創業公司對於管理能力的培養非常有幫助，並且比之在大公司內更全面。由於在大公司是公司給你搭建好的舞台上工作。往往自己知其然不知其所以然。
而創業須要自己親手搭建舞台。這會更easy讓自己對各方面工作有更深的領悟。
至於管理能力怎樣成長，個人認為最基本的**是來自於乙個乙個專案的積累。
這是專案經驗和能力的主要方式，每個專案給予公司以及個人的積累是多種方面的。
其次是資歷深的前輩的言傳身教，這是最快最穩定的方式。最後各種專案管理書籍。說實話，不是說全然沒用，那些專案管理書籍很多其它還是為考證準備的。除非專案公司規模擴大，流程專業後須要進一步分析優化。
否則用處並不大。
至於我遵守的規則的話，
1， 首先並且一定的是務實。
國內大公司大多都進入一種務虛的怪圈，這是讓我一直認為相當難受的一件事。
非常多東西無論效率好壞。是否實用。而僅僅看是否表面好看。是否夠高階上流。這本身就是一種極端嚴重的錯誤，和對專案，公司發展的阻礙。可是非常奇怪這卻在大部分公司都成為一種主流。這也是當初讓我出來創業的主要原因之中的乙個。
當然。在大公司內部假設無法避免這一問題。那麼作為管理者，須要做的就是怎樣保護自己的團隊和下屬不被周圍務虛所影響的同一時候。應付好上下平級的務虛要求。這個是非常有技巧性的工作了。
而務實的還有一面，是注重實際結果。
報表再好看，實際結果沒用也沒有不論什麼意義。你的團隊成員每週預估要做200人時的工作。最後完畢了300人時工作。結果出的東西和屎一樣，依舊沒有不論什麼意義。場面的東西須要注意。可是更應該注意的是我們實際工作的內容。
僅僅有在保證實際工作的結果的前提前其它一切才有存在的意義。
而這也是工作的重點。
2，管理者是那個做決定和擔責任的人，同一時候更是那個勇於做決定和擔責任的人。不做決定比做出壞決定更可怕。特別是當你須要養成你團隊的高效率工作習慣的時候，乙個做不出決定的隊伍，乙個做不出決定的管理者。將會是效率提公升的巨型攔路石。當然，敢於做決定不是等同於胡亂做決定，每個決定肯定也要經過思考，進過深思熟慮。可是不是每個決定都能保證能得到最好的結果。所以怎樣衡量取捨以下乙個決定。這依舊是乙份非常有技巧性的工作。可是。當無法取得明白答案。但又確實須要有人站出來推動專案進行的時候。管理者是最適合的人，哪怕你手裡並沒有完美的答案。
由於這是推不掉的，也是應該承擔的責任。（讓以下人做決定。出問題了開兩個以下人？得了吧，這樣的人生存者多餘管理者）
3，信任。
不管多嚴密的監控。多具體的計畫跟蹤，多完好的風險控制，都無法讓你百分之百掌控你的團隊成員的工作狀態。
那麼你是依靠什麼去保證你的團隊成員的工作效率？信任。當然。不是無條件的信任，信任來自於了解。你須要對你團隊每個成員的工作能力，品格性格。甚至家庭情況瞭如指掌。
然後決定是否給予他足夠的信任。
而假設他是乙個值得信任的人，那麼自然他的工作效率就是真實的優良工作效率。假設有所低落那麼也肯定是由於有問題發生。
而假設不信任的人，那麼假設仍然工作結果滿足預期，那麼自然能夠像辦法更進一步，或者就讓他如此工作也不失為對團隊有貢獻的事情。而不信任。工作結果也不如預期的。開掉好了，留著幹嘛？
當然，這裡不是指，僅僅要你信任你團隊成員，團隊效率自然就會非常好。
而是說最好你招的是你信任的人，而不熟悉的人，則須要經過一定的考察（試用期不是用來玩的。不好用就直接踢掉是必要的工序）。僅僅有這樣。你才幹有乙個能夠放心把後背交給他們的團隊，而你自己才幹去面對其它更大的問題和風浪。
至於怎樣得到他們的信任，這是你的事情。我的方法不一定適用。
4。保護。當你有乙個你信賴的團隊之後，下一步是什麼？保護你的團隊，保護他們的工作結果和工作過程不受外界打攪。保證他們有全部他們須要的東西以進行工作。須要的時候你就是那個保姆，司機，秘書，商務。採購。你須要去應付那些他們不擅長的工作，你須要幫他們掃清全部達成目標前的障礙。
好了。基本就想到這些了。
當然。最後說一下。專案管理永遠都僅僅有乙個目標，那就是在既定的時間達到既定的目標。在這個目標之外一切都是虛無的。
思考一下到底有什麼在這範圍之外吧
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假設說是提高團隊管理能力。從較大規模團隊運作的角度來看。至少有幾十人甚至百人，服務於乙個組織，來自五湖四海，為了同乙個目標走在一起。首先基層領導非常重要，不論什麼戰略都須要靠譜的基層幹部理解並推動實現下去，在方向不明白的時候。能給團隊傳遞正能量。從更高的層面來講。團隊管理能力還要做到以下幾條 1。組...