一、指導戰略
首先要有清晰的目標、可行的計畫和團隊成員都認同前景，做swot，了解自身優勢，開發遇到困難信心動搖時，管理者不必只靠畫大餅（該畫還得畫，但盡量不透支信用），消除懷疑穩定軍心激勵成員，團隊齊心協力才能解決問題，避免專案做到一半，骨幹跑光的杯具。
二、激勵機制
事靠人來做，人要有奔頭，先有物質保障，安心工作。
1）日常管理
有合理的績效考核標準，正負考核都要有，讓每個團隊成員都能清楚怎樣做能公升職加薪，負則淘汰；按行業水平制定平衡的薪資標準，不了解底細而薪資大大超出平均水平的「牛人」輕易不招，招來露餡會炸窩的；招不到人增加現有員工工作量時，給足加班費（也不能壓榨過了，了解承壓臨界點在**）。勞有所得，少打白條。
2）專案獎金
根據專案收益和重要程度制定分配標準，不患寡而患不均，平衡同職位或不同職能部門之間的利益，可用平時的kpi累積、職位評級（技能水平）、部門團體績效等作分配，這個標準要透明。第一款專案就賺錢的團隊已經少之又少，如果因為分贓不均拆夥，實在可惜。
三、迭代排期
合理安排人手、階段目標，按時推進專案。
基礎框架的工作要先行，避免無效工作；避免前松後緊，快提交版本覺得完不成了才開始加班；合理分配工作壓力，穩定每個成員的壓力值，避免忙的忙死，閒的閒死；不能按時完工要找到原因，人手不足、沒經驗試錯還是太累導致效率低下，根據團隊實際情況修改排期；新手團隊一定要擁抱迭代開發的理念，瀑布式做99%會死。
四、團隊管理
培養梯隊，不要指望找到某個牛人獨當一面，老人帶新人更可靠；關注新人融入團隊過程，磨合中完善團隊培訓制度，鍛鍊老人管理能力；職能職責劃分清楚，事後爭執應該由誰負責，往往兩邊都不願管；成員出現萎靡或不滿狀態時，及時提醒或溝通，找到原因，防止擴散到整個團隊；成員離職，一定要了解清楚原因，控制離職率，提高有效招聘率。
理想狀態下，互相信任團隊氛圍和諧，但這通常是做夢，有人的地方就有爭鬥，無法避免。小團隊看似人際關係、組織架構簡單，但矛盾一樣不少。因工作銜接而起的衝突，就事論事及時處理尚能化解；上公升到人身攻擊的層面，這時講理已無用，這個問題對我來說至今無解。
至於**打氣畫餅等精神控制**，實在是一把雙刃劍。自己都不信的話，輕易不要說出口。上行下效，修身治國，乙個道理。
五、價值取向
老闆想多快好省，員工想錢多活少，專案管理夾在勞資雙方之間，是選擇平衡兩方利益扮演交涉人討價還價？還是選擇傳導壓力，逢迎老闆有求必應？又或者實在做不下去準備帶團隊跳槽，和老闆爭得面紅耳赤？
這個問題無法迴避，一旦踏上管理崗所有人都會看你如何選擇。
當然如果在乙個處在上公升期的企業工作或遇到非常有智慧型的老闆，三贏不是沒有可能，蛋糕做大，統統有錢賺。
聊價值取向雖然有些虛，但我認為決定命運的關鍵在於所處的環境位置和乙個人的價值取向是否匹配。
以上理念有些紙上談兵，希望有經驗的同行多提意見交流。
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