從開始做專案管理到現在已經有6年的時間了，創業也都兩年了，呆過行業世界第三大，國內第一大的公司，也呆過勢頭迅猛的新興公司，最後自己搞了個攤子也算不小了。總的來說總結了點經驗吧。
創業公司對於管理能力的培養很有幫助，而且比之在大公司內更全面。因為在大公司是公司給你搭建好的舞台上工作。往往自己知其然不知其所以然。而創業需要自己親手搭建舞台，這會更容易讓自己對各方面工作有更深的領悟。
至於管理能力如何成長，個人覺得最主要的**是來自於乙個乙個專案的積累。這是專案經驗和能力的主要方式，每乙個專案給予公司以及個人的積累是多種方面的。其次是資歷深的前輩的言傳身教，這是最快最穩定的方式。最後各種專案管理書籍，說實話，不是說完全沒用，那些專案管理書籍更多還是為考證準備的。除非專案公司規模擴大，流程專業後需要進一步分析優化。否則用處並不大。
至於我遵守的規則的話，
1， 首先而且一定的是務實。國內大公司大多都進入一種務虛的怪圈，這是讓我一直覺得相當難受的一件事。很多東西不管效率好壞，是否有用，而只看是否表面好看，是否夠高階上流。這本身就是一種極端嚴重的錯誤，和對專案，公司發展的阻礙。但是很奇怪這卻在大部分公司都成為一種主流。這也是當初讓我出來創業的主要原因之一。當然，在大公司內部如果無法避免這一問題，那麼作為管理者，需要做的就是如何保護自己的團隊和下屬不被周圍務虛所影響的同時，應付好上下平級的務虛要求。這個是很有技巧性的工作了。
而務實的另一面，是注重實際結果。報表再好看，實際結果沒用也沒有任何意義。你的團隊成員每週預估要做200人時的工作，最後完成了300人時工作，結果出的東西和屎一樣，依然沒有任何意義。場面的東西需要注意，但是更應該注意的是我們實際工作的內容。只有在保證實際工作的結果的前提前其他一切才有存在的意義。而這也是工作的重點。
2，管理者是那個做決定和擔責任的人，同時更是那個勇於做決定和擔責任的人。不做決定比做出壞決定更可怕。特別是當你需要養成你團隊的高效率工作習慣的時候，乙個做不出決定的隊伍，乙個做不出決定的管理者，將會是效率提公升的巨型攔路石。當然，敢於做決定不是等同於胡亂做決定，每乙個決定肯定也要經過思考，進過深思熟慮。但是不是每乙個決定都能保證能得到最好的結果，所以如何衡量取捨以下乙個決定，這依然是乙份很有技巧性的工作。但是，當無法取得明確答案，但又確實需要有人站出來推動專案進行的時候，管理者是最適合的人，哪怕你手裡並沒有完美的答案。因為這是推不掉的，也是應該承擔的責任。（讓下面人做決定，出問題了開兩個下面人？得了吧，這種人生存者多餘管理者）
3，信任。無論多嚴密的監控，多詳細的計畫跟蹤，多完善的風險控制，都無法讓你百分之百掌控你的團隊成員的工作狀態。那麼你是依靠什麼去保證你的團隊成員的工作效率？信任。當然，不是無條件的信任，信任來自於了解。你需要對你團隊每乙個成員的工作能力，品行性格，甚至家庭情況瞭如指掌。然後決定是否給予他足夠的信任。而如果他是乙個值得信任的人，那麼自然他的工作效率就是真實的優良工作效率，如果有所低落那麼也肯定是因為有問題發生。而如果不信任的人，那麼如果仍然工作結果滿足預期，那麼自然可以像辦法更進一步，或者就讓他如此工作也不失為對團隊有貢獻的事情。而不信任，工作結果也不如預期的，開掉好了，留著幹嘛？
當然，這裡不是指，只要你信任你團隊成員，團隊效率自然就會很好。而是說最好你招的是你信任的人，而不熟悉的人，則需要經過一定的考察（試用期不是用來玩的，不好用就直接踢掉是必要的工序）。只有這樣，你才能有乙個可以放心把後背交給他們的團隊，而你自己才能去面對其他更大的問題和風浪。
至於如何得到他們的信任，這是你的事情。我的方法不一定適用。
4，保護。當你有乙個你信賴的團隊之後，下一步是什麼？保護你的團隊，保護他們的工作結果和工作過程不受外界打擾。保證他們有所有他們需要的東西以進行工作。需要的時候你就是那個保姆，司機，秘書，商務，採購。你需要去應付那些他們不擅長的工作，你需要幫他們掃清所有達成目標前的障礙。
好了，基本就想到這些了。當然，最後說一下。專案管理永遠都只有乙個目標，那就是在既定的時間達到既定的目標。在這個目標之外一切都是虛無的。思考一下究竟有什麼在這範圍之外吧
怎樣提高團隊管理能力7
從開始做專案管理到如今已經有6年的時間了。創業也都兩年了。呆過行業世界第三大。國內第一大的公司。也呆過勢頭迅猛的新興公司。最後自己搞了個攤子也算不小了。總的來說總結了點經驗吧。創業公司對於管理能力的培養非常有幫助，並且比之在大公司內更全面。由於在大公司是公司給你搭建好的舞台上工作。往往自己知其然不知...
如何提高團隊管理能力2
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