[color=red][size=18]工作量估算原理：[/size][/color]
進入實施階段之後，隨著需求的不斷明確，專案團隊人員的不斷充實，原來前期的風險逐漸不存在，工作量估算的意義大大加強。
又可以分為：個人工作量估算、團隊工作量估算兩個方面，從時間尺度上來又可分為短階段工作量估算和長階段工作量估算。
1、所採用的過程。
在瀑布式過程下，風險會不斷積累，應對變化的能力較弱，往往按計畫發布了第乙個版本，但是之後又由於需求或設計變更的幅度出現了大量工作量。相當多的團隊就在這時失去了對工作量的控制。
在迭代式過程下，風險會較早的暴露以便針對性的解決，應對變化的能力較強，工作量投入相對比較平均，根據需求或設計變更的情況需要考慮部分甚至整體重構的工作量。
需求或設計變更幅度越大，則瀑布式比迭代式耗費的工作量越多。
需求或設計變更的幅度越小， 則瀑布式比迭代式耗費的工作量越少。
2、團隊成員的個人能力。
將**完善、測試的因素、可維護性等一併考慮在內，則乙個優秀的開發人員的工作效率很可能是乙個一般性的開發人員的工作效率的十倍
3、專案的計畫以及任務的分配
在團隊成員保持穩定的前提下，合理的人員結構、有節奏的計畫、合理的任務分配將大大提公升單位時間內的有效工作量，從而加快專案進度。
4、有效工作比率。
即在單位時間內的有效工作量，和人員士氣、任務安排、工作的複雜度和難度等密切相關。
好的團隊的有效工作量可以達到60-70%甚至再多一些，但是根據乙個專案管理培訓老師的說法，如果乙個團隊的有效工作量長期超過80%，那就要小心了。
5、風險預防。
包括需求變更、設計變更、人員變更等都會影響到實際的工作量，尤其是人員變更，往往無法由團隊本身加以控制。
[color=red][size=18]工作量估算模型：[/size][/color]
該模型本質上是乙個經驗模型，主要針對業務複雜型且已有較成熟框架的專案，不知道是否適用於技術複雜型或者協調複雜型。
基於如下假設：
1、巨集觀上以迭代式（或階段式）為主，每個迭代（或階段）包含乙個比較完整的需求、設計、開發、測試、發布的流程，各個迭代（或階段）之間有交叉。
總的來說是類似於rup的乙個過程。
2、專案團隊的結構、個人能力、參與度是乙個典型的業務複雜型團隊。其人員呈較為合理的紡錘型結構，允許部分人員較為薄弱。
專案管理：需求分析：設計：開發：測試：實施支援=0.5：1：1：2：1：0.5
注意：以上比例僅代表工作量比例，不代表團隊成員比例，團隊成員可以兼不同角色，
3、在每個階段中，又分為以下幾類工作：
1）初始細化。其主要目的是針對性的解決或預防風險，也包括技術架構甚至部分公共模組的開發。該部分工作量取決於風險的高低，通常佔乙個階段的10—30%。
3）實施支援培訓。佔乙個階段的5—10%
4）管理溝通協調成本，佔乙個階段的10%左右。
4、功能模組（或功能點）工作量估算。
1個基準功能模組通常包含1-2個業務物件，每個業務物件中帶業務邏輯的屬性大約10個不到，包括該業務物件的簡單行為：增、刪、改、查。但不包括該業務物件的複雜行為。
在採用成熟框架的情況下下，該基準模組的工作量估算為15人天（取有一定經驗的人員），包含初次開發及後續完善的工作量。此時有效工作比率為60%。
複雜行為視為簡單行為的4倍。
特別複雜的功能點（包含有特定演算法的）需要單獨估算，在早期以5-10倍估算。
5、風險預防。此部分完全取決於對專案的評估，並綜合各方面因素由各估算成員憑藉經驗得出。（德爾塔法）
其模型如下：
t=[（n*p）/s]*(1+x)
t：總工作量，單位為人天
n：基準功能模組數目，根據需求按經驗評估，可按功能模組細化估算。
p：基準功能模組的工作量，通常取15人天。
s：構造開發工作量佔整個階段的百分比，在50%—75%之間
x：專案風險預防，根據經驗取值，低的為10%，高的可以超過100%
注意：此工作量和進度並沒有必然的聯絡，破壞專案結構的人員追加並不能帶來進度上的利益。
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