千萬別把自己當人才

2021-08-22 15:42:18 字數 4733 閱讀 2737

4月,正是經理人入職的高峰期與試用期。本文將獻給那些正在入職和入職不久的空降經理人。 

4月,正是空降經理人入職的高峰期與試用期。  

這個時期的經理人能否在企業生存下來,幹出成績,除了主觀的努力、能力、經驗外,還有乙個重要因素,那就是心態——如果總把自己當人才,認為自己是被請來的,結果往往都是試用期不過,就捲鋪蓋走人。   

英年經理人入門折戟  

下面出場的,是我見過的最把自己當人才的經理人。結果,三個月試用期沒過就被降職減薪,五個月後就被辭走人了。  

此公,富有才情,年方30,以40萬年薪加盟大m集團,任職某中心副總經理。行前找我來進行入職諮詢,開口就是:「您幫我分析一下,此次大m集團誠邀我加盟,是讓我衝鋒陷陣,還是革故鼎新,抑或是力挽狂瀾?」我一聽,就知道心態不對,太把自己當人才了!若不及時改變心態,根據我的經驗,百分之百要出問題。於是我答道:「你說的這三點都不是,無論大m集團邀請您的初衷是什麼,作為個人,首先是抱著學習的心態。這麼大乙個企業集團,能走到今天是無數人的教訓、經驗和智慧型的結晶,任何個人的能量都很難與之匹敵。作為個人,加盟企業應該首先是學習這些已經積累下來的經驗智慧型。只有在學習的基礎上,才有可能適應、生存和發展,否則是自找麻煩。當然,這也不是說讓你縮手縮腳,像個大學畢業生一樣。」  

聽畢,這位經理人似乎認同了我的觀點,至少是表面上,並拿出小本記了不少我和他交流的內容。我心想:又麻煩了,太書生了!這位年輕人從我這裡離開時,變得很謙虛,甚至有些謹慎,一反一小時前見我時的傲然和自信……可能是我們的溝通在起作用?我心想這也麻煩:短暫的個把小時溝通,就有如此大的改變,我擔心他在入職後把握不好度,更何況他剛剛30歲的年齡,正是忽左忽右、忽冷忽熱的職場布朗運動期。而且我還擔心他承受不了這40萬年薪的壓力……  

事實上,這位年輕的經理人入職後的表現正是忽冷忽熱、忽左忽右,心態始終把握不好。他很想表現好,可要麼過了,言行盛氣凌人;要麼不夠,凡事都小心翼翼。結果,半年不到灰溜溜走人。假若當初沒有到我這裡諮詢,會怎樣?估計個把月就被攆走了。試想,偌大的企業集團,差不多都標準化和流程化了,怎麼會讓乙個不著調的狂人在高管崗位上現眼呢?  

如果說30歲還幼稚,可即使40歲以上的經理人,也會犯這類錯誤。尤其剛從知名外企跳槽空降到民企的,最容易犯這種錯誤。比如k林先生。  

此公40歲時從某知名外企中國區副總經理,跳槽到規模算比較大的民企。兩年時間換了三家公司,其中還休息了將近半年,平均在每家企業也就半年。  

他後來看到我的文章後,就找到我做職業諮詢。他見我問的第

乙個問題就是:「每次老闆都是把我當人才誠邀加盟,當人物似地優待,什麼要求都答應我,可進去以後就滿不那回事,處處摯肘,根本施展不開,最後我不得不離開。您說這是什麼原因?」   

老闆視「才」如寶的五步棋  

我和k林在溝通交流中,發現他在三家民企工作時有乙個共同的特點,就是老闆都太把k林當人才了。   第

一步,進去前老闆真把k林當人才。老闆姿態很低,虛心求教,而且無論是行業前景,還是職務、薪酬、工作條件都非常有吸引力,再加上老闆的誠心和熱情,k林先生終於忍不住欣然地衝了進去。   第

二步,老闆鄭重宣布公司引進了高階管理人才,擔任××高管職務。在老闆的心目中,k林就像熊貓寶貝似的。   第

三步,k林提的很多任務作上的要求,老闆也都答應。   第

四步,很多場合,討論問題老闆總是當著大家的面問k林意見,k林也熱衷於展示自己,證明自己的能力和老闆的器重。   第

五步,k林說怎麼辦就怎麼辦。某些情況下更進一步講:他的意見就是我的意見。  

上面的老闆五步棋,k林打心眼兒裡高興。其實正是老闆的這五步棋害了k林們。   

經理人自比管仲六連步  

不僅老闆們把k林們當作人才,就連k林們自己也把自己當人才。從另外一角度講,之所以老闆把k林們當人才看,是因為k林們自己把自己當人才看,在老闆面前吹噓了一大通,最後老闆發現上當了,於是又想千方設百計把k林們逼走。  

下面我們就演繹一下k林們把自己當人才的過程。   第

一步,進來前以師自居。k林們有時儘管嘴上謙虛,其心裡並不謙虛,認為老闆請自己來,就是解決問題的。進來前老闆向自己逐一請教了許多解決問題的辦法,自己真的以為進來後就應按與老闆溝通好的來解決問題,並向老闆申請了許多特權,把自己當成了企業的救世主、老闆的老師、**其他員工的醫生。   第

二步,入職後高傲,蔑視一切。由於k林們把自己當成了救世主,所以他們把自己的心態放到了比普通員工更高的位置上,試想提前有和老闆溝通的尚方寶劍,進到企業後能把自己的身段降下來嗎?很難。所以,蔑視一切,包括老闆。   第

三步,口無遮攔,輕狂至極。正是由於有如此高傲蔑視的心態,所以才有言行之間,帶著救世主的姿態,老師的做派,「你們不行!你們要行的話還請我來幹嘛」?甚至認為老闆也不行,因為老闆也解決不了問題,所以才請我來。於是處處以教訓的口吻對待元老:「你們這種做法太老舊了,太落後了,太土了!必須徹底改變。」而在國外工作時間長者更會說:「你們中國人怎麼怎麼」云云。   第

四步,生搬教條。語言輕狂外,還表現在實際操作上,把過去在其他企業的經驗做法往本企業套,隨意改變企業現有的流程制度,以為自己過去的操作辦法就是先進的。   第

五步,批量裁減員工。更有甚者不顧實際情況,大膽起用所謂先進的績效考核方法,這幾乎涉及到每個人的飯碗,通過搞末尾淘汰,批量裁減員工。   第

六步,招募新人和舊臣。裁減員工的同時,又不得不招募新員工,甚至招聘自己的舊部等。

成為「人才」後的步步深淵  

讓我們分析一下k林們上述做法的嚴重後果。   第

一,被妒火燒烤。高階的職務職權、豐厚的薪酬待遇、特殊的工作條件,再加上老闆的誠心和殷勤,能不招人嫉妒嗎?從人性來講,空降進來,沒有任何業績就有如此顯赫的待遇,誰不嫉妒?所以,空降經理人首先遇到的是老闆以外所有員工的嫉妒之火。   第

二,成為眾矢之的。進門後,老闆公開肯定你是引進的高階人才,並把你當人物寶貝似的供著、敬著,這不就等於宣布了別人不是人才?老闆在抬高你的時候,又打壓了其他人,你的存在給他們的生存造成了恐懼,於是你不反成了大家妒火中燒的物件,又成了箭把子。   第

三,遭暗劍頻刺。高傲的心態,救世主般的口氣,教訓人的嘴臉,都會無形之中傷害著各層面的員工,而且傷害到自尊心,試想這些人能不反擊嗎?他們會用各種辦法,一劍一劍刺向你。也許你會感覺到,也許你根本就沒有感覺到,因為你正忘乎所以。   第

四,遭眾人圍攻,步履蹣跚。 隨意改變制度、修改流程,其結果是觸動了人性中的第

二天性——惰性。只要做制度和流程的改動,就會改變大家的舒服程度,這一改動不要緊,你等於與大家為敵。你讓別人不舒服,別人能讓你舒服嗎?群起而攻之,甚至公開對抗,開始和你近距離的肉搏戰,你感受到了大家要把你壓倒,你喘著氣,步履艱難接著前行。   第

五,遭遇組織抗擊,變成「殘廢」。績效考核涉及到每個員工的切身利益,末尾淘汰會使績效差乃至平庸的員工心生恐懼,批量裁員等於端掉了他人飯碗。新官上任三把火,裁減員工是最厲害的一把火,燒得人心惶惶,燒得人人自危,於是大家開始有組織地反擊。你的令發不下去了,你失去了眼睛、胳膊和腿,就變成了「殘疾」。所以我曾說:總裁上任就裁員,是不通人性的,而沒有人性的經理人能把企業做好嗎?   第

六,老闆忍不住出手,經理人由殘疾變囚徒。遇到了整建制的抵抗,遇到了正規軍的反擊,你火冒三丈,把乙個個總監、經理給開掉了、逼走了,你急需把自己從殘疾恢復成肢體健全者,於是你快速招聘人馬,甚至招聘舊臣部下,於是乎新的問題出現了:新人同樣不了解情況,會在你的指揮下共犯常識性錯誤,於是新人團和老人團打將起來,企業一團亂糟,正常的經營無法保證。這時老闆該出面了:第

一,質疑你的能力,為什麼搞得一團糟?本來讓你來推進企業發展的,你倒好,把企業帶入了戰爭狀態。第

二,老闆質疑你的動機:你幹嘛總換老人?不斷招聘自己的舊臣,動機何在?這樣下去企業即使不崩盤也變味了。再加上眾多老人的鼓譟,以及語重心長的忠告——「我們離開了無所謂,您可要小心某些人的動機不純,千萬警惕啊!!!」更有好事者,會抓住k林們新政後帶來的問題不放。於是,k林們這些老闆眼中的紅人,會迅速從殘疾人變成了階下囚,徹底敗倒。  

這就是經理人太把自己當人才的悲慘下場。為此,我建議:空降經理人千萬別把自己當人才!只要是企業,都應遵循這一角色規則。   

進門之後,只是員工  

人才是需要吸引的,員工是需要凝聚的。人才不吸引是進不來的,員工不凝聚是幹不成活的。眾多k林們遇到的問題,就是沒把自己的身份搞清楚:進門前是人才,企業會用各種辦法吸引你;進門後就變成了員工,只不過級別不同。是員工就需要凝聚,凝聚靠什麼?是靠文化凝在一起,靠制度聚在一起。而文化需要認同,制度需要遵守。k林們,樂在發動,何談認同?總是隨意超越制度,改變流程,又何談遵守?  

為什麼這樣?其原因就是k林們沒把自己當員工,沒有把自己當成企業人,依然自視人才,當成局外人。自己的心沒有沉下來,是不可能對企業真正負責的。這樣的心態作用下帶來的結果,是留下乙個爛攤子給老闆來收拾,帶來的陣痛和苦果讓其他員工承受。企業要他何用?  

因此,無論多麼大腕兒的經理人,空降後要想把事情做好。第

一件事情,把心態調整到位,把姿態放下來,先把自己當員工看,老員工才會把你當成自己人看。自己都把自己當成了局外人,他人怎麼會把你當成局內人。局外人也許能看明白事情,但一定做不好局內的事情。   

自己的環境,自己創造  

我也常聽有些經理人講:「老闆請我來,就應該給我創造乙個寬鬆的工作環境,讓我痛痛快快地乾一場。」我就反問一句:「憑什麼?」老闆要是能把所有的事情擺平,還要你來做什麼?況且是老闆請你來,但其他人並沒有請你來,憑什麼其他人都得為你服務?  

所以,經理人正確的想法和做法應該是:自己為自己施展才華創造乙個寬鬆的環境。不僅如此,憑藉自己的能力和智慧型,還應該為更多的員工創造乙個寬鬆的環境。這就是經理人的職責。如果自己真有才的話,應該用在這個地方。  

總之,經理人要想做出成績,至少不能停留在僅做事的層面,而應該邁上更高的做人層面。否則,你還只是一名專業技術人員,是濫竽充數的經理人,失敗就是必然。如果你討厭複雜的人際關係,那麼勸你還是退回去做一名專業技術人員,當然也就別再奢求高階經理人的薪水和待遇。

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