經過過去二十年尤其是近十年的快速發展與完善，oracle 電子商務套件（ebs）作為乙個大型的、高階的管理軟體程式包，已經在全世界範圍內有著廣泛的應用，擁有數萬家不同型別的使用者，涉及高科技、製造、商業、化工、航空、金融、公用事業等各行各業。oracle目前在中國國內的客戶也已有近千家。
乙個公司選擇什麼樣的erp產品搭建自己的企業資訊化平台，並不是如有些人所說的「主要考慮當前的企業管理水平與成熟程度，適合就好」，而是應當立足當前、放眼未來，考慮企業的長遠發展規劃與願景目標。企業資訊化是一項重要的基礎性工作，與企業管理水平的提高是相輔相成、相互促進的關係，也有乙個不斷完善、積累的過程。企業早年歲月所做出的「路徑選擇」，若干年後回頭來看，往往才能真正體會到其重要性所在。深圳有兩家比鄰而居，都是千億規模以上級的大公司，十多年前的不同選擇導致十多年後，乙個企業的資訊化系統出現「不推倒重來就難以為繼」的進退兩難局面，而另乙個企業的資訊化系統則已經溶進公司的管理血液，成為企業核心競爭力的一部分。
今天人們一談到oracle或sap產品的應用，往往都會提及兩點：**昂貴、難懂難用。最近有人撰文找sap的麻煩，提到sap的產品在有些企業賣得很貴、有些企業賣得很便宜時，認為是存在「**欺詐」。這種說法其實是很外行的話。軟體產品不同於「硬體」產品，其「邊際成本」實際上等於零（好的軟體產品基本就等於「印鈔機」）。軟體產品license許可的**，不是基於「成本+利潤」的一般產品定價原則，它主要是基於能夠為客戶帶來或創造多少價值。
當然，企業的客觀承受能力也是考慮的乙個重要因素。這裡所謂「企業承受能力」的判定標準，業界通常以「年度it預算投入」佔年度銷售收入的比例來衡量，國外的一般標準大約為2%，國內由於種種原因一般在1%以下。乙個企業從小發展到大，其年度it投入佔銷售額的比重，比較合理的情況是，隨著人員、銷售規模的不斷擴大，先從0逐漸增加到乙個峰值，然後又逐漸回落並維持在乙個相對合理的水平，形成乙個類似正態分佈的曲線。之所以如此，是因為當企業規模較小時，it投入的產出效益並不明顯，企業缺少在it上作投入的動力與緊迫性。隨著企業規模的擴大，傳統的手工業務模式或「電算化」管理模式越來越難以滿足企業在運作效率、管理控制方面的要求，企業必須及時地、不斷地加大it投入，借助it手段與工具，才能突破企業規模與管理發展的「瓶頸」；當乙個企業發展到相當大的規模，且管理的it化也達到乙個相當高的水平時，以「人均產出」為核心表現的企業效率與競爭優勢的提公升速度將明顯快於人均it投入的增加速度，故此時it投入佔銷售額的比重反而會出現下降的趨勢。
乙個企業發展到一定規模，如果未將it投入保持合理水平，沒有或未能依靠it手段突破管理發展的瓶頸，則這個企業的未來發展很可能就出現如下兩種情況：一種是企業內部管理迴圈不良、迅速惡化，任何外部環境的變化衝擊（如金融危機）都有可能使得公司突然崩潰；二是企業規模（人員、銷售）雖然還在不斷做大，但反映企業內在管理質量的核心指標如「人均產出」等徘徊不前或不公升反降，企業做大的同時不是在做強，而是變得越來越虛弱，一旦外延性的規模增長也出現停滯，則企業的內在危機就可能總爆發。
至於「難懂難用」的問題，要分兩個方面來看。一方面，學習、掌握有難度是所有高階產品共同的屬性。早些年有網文曾作乙個比喻：sap/oracle是波音飛機，國內產品是自行車。這個比喻對國內產品多少有些刻薄，但倒是能說明一些問題，試想：學騎自行車找個空地練練也就能上路了，學開汽車、考車牌就沒那麼簡單了，學開飛機就更不容易了。
另一方面，國內有一種說法「高階erp產品對企業員工素質要求高，國內企業員工素質普遍較低，所以很難適應」。這其實是一種不了解情況、想當然的說法。實際上就oracle ebs系統而言，企業的涉及人員主要分兩大類：一類是ebs系統實施、維護人員，高階產品對此類人員的要求很高，但這畢竟只是涉及很少的人員，並且企業通常可以通過聘請外部諮詢顧問來彌補自身人才的不足。另一類是ebs系統應用操作人員即所謂「user」，這類人員數量廣泛，涉及幾乎所有部門，人員眾多。但應用人員user通常又可以分成兩類：一是決策型使用者，另一類是事務型使用者。
所謂「決策型使用者」，通常是指在ebs系統中從事諸如計畫排程（planner）、績效分析與管理（bi/epm）等等之類工作的使用者，這類人員不僅要求對相關ebs系統邏輯、功能流程有透徹的了解，熟練掌握ebs系統所提供的各種模擬分析工具的使用，同時對於企業實際業務必須有豐富的經驗積累，並且還要有強大的管理推動與跨部門協調能力。這類人員在企業裡雖然可能沒有高的行政職務，但由於其工作結果與工作質量影響的全域性性、重要性，通常在企業裡占有舉足輕重的地位。國內某高科技企業的計畫人員就享有「用金子堆出來的人」的說法（半指其高工資高待遇，半指其工作質量可能導致公司鉅額損益）。但這類系統使用者畢竟還是涉及企業很少的一些人。
所謂「事務型使用者」，主要是指那些只需嚴格按照ebs系統操作規程在規定的時間裡完成規定的系統操作即可的那些使用者，他們在企業裡佔絕大多數，例如採購員（fulfillment buyer）、倉管員、發貨員、發票會計等等。對於這些事務型使用者來說，基本上無需詳細掌握ebs系統是如何定義的、業務流程在系統中是如何運轉的，大概了解一點就可以了，會上網也就基本能玩得轉。oracle高度整合的ebs系統就是把企業變成一部高度自動化的機器，大多數人則成了機器的一部分。
所以，對於使用oracle ebs這樣的高階erp產品來說，對企業員工的素質要求出現的是「兩極分化」現象，綜合看來，所謂「國內企業員工普遍的素質問題」根本就不是高階產品的使用障礙。問題通常出在企業對於高階的系統維護與應用實施人才的使用與培養的態度上，出在對有真才實學的高階諮詢顧問「知識價值」的真正尊重上。國外發達國家企業管理水平普遍較高是事實，但國外管理諮詢服務市場更為發達也是事實，而管理水平已經很高的大企業在「諮詢顧問服務」上常年保持很高的預算投入水平更是普遍現象。反觀有些國內企業，往往在買好車、做辦公豪華裝修等方面可以一擲千金，但在提高管理水平的投入方面卻十分吝嗇。須知全靠「小公尺加步槍」就可以打天下的時代已經過去了。
國內業界在談到高階erp的企業應用時，還有一種說法認為：高階產品包含有豐富的管理思想，企業應用通常需要進行業務流程重組bpr，傷筋動骨，弄得不好會把企業搞死（即「上erp是找死」）。這種說法也未免有些危言聳聽。
首先，就oracle ebs系統而言，其包含的所謂「管理元素」，根本就不是什麼象有些人故弄玄虛的「這思想、那模式」的神秘東西，它只是一些最樸素、最簡單的基本管理原理與管理原則，例如「決策與執行的職責分離、專業化的分工協作、需求與**的平衡」等等（有關ebs中的所謂「管理思想」的詳細討論，容以後結合具體的應用模組再來逐個做點評）。這些簡單的道理很少有企業不懂或不能接受，系統只是提供了一種較之於「手工」更容易、更簡單實現這些基本管理準則的工具而已。
這就好比城市街道**雖然劃了禁止跨越的「雙黃線」（類似公司的規章制度），但大部分人開車總是會時不時地圖方便壓線超車或掉頭，即使心知可能會被「電子眼」拍到而遭罰款，但還是難以杜絕。但僅在街道**立起一道低低的隔離欄（類似企業上了系統），問題馬上解決，交通混亂狀況立刻得到根本改善。企業上系統首先一定是為了解決已經存在的或者潛在隱患的問題，絕不會只是為了簡單地「模仿或複製」當前的手工業務過程，因此，能夠解決問題的、有效果的管理改進或改良，一般不會在企業內產生很大阻力。
有人或許會覺得，把erp中神秘的「管理思想」比喻成街道**的那一道低低的「隔離欄杆」，這也太簡單、太看輕系統了的吧！其實，問題的關鍵就在於那道隔離欄杆用在什麼時候、什麼地方，怎麼來用（類似於erp系統的實施水平）。請再看下例：
有一居民小區大門口有一長約幾百公尺的窄窄街道，雙向僅兩車道，街道兩旁有些商店飯館，於是經常有些人就圖方便把車停在路邊。如果停的車數量較少倒也影響不大，但車停多了變成靠邊一長溜，兩車道變成一車道，對小區的車輛進出麻煩就大了。經常出現小區一進一出的兩輛車被堵在中間而進退兩難的情況，於是抱怨、投訴，立禁止停車的告示牌，甚至把交警請來抄牌、開罰單等等，種種招數使盡，但都還是難以從根本上解決問題。直到有一天，窄窄的路**突然冒出高不到一尺、低低的一溜隔離u型彎管（學名：u型護欄、分道欄）
原本就很窄的兩車道變成了事實上更窄的雙向、單車單行線。雖然對於小區車輛進出來說，沒了以前掉頭靈活、來去自由的方便，但路邊亂停車而導致進出堵塞的現象卻忽然從此就徹底沒有了，這是為什麼呢？相信許多人開車或坐車在比較窄的街道上都見過那種在中間起隔離分道作用的一長溜u型彎管，但有誰想過它居然實際上還蘊含著一種十分高明、堪稱完美的「管理思想」呢？（這裡賣個關子，且不點破，留給讀者思考）。為方便表述，姑且將其名曰管理上的「欄杆效應」，在以後ebs系統各應用模組有關「管理思想」的**中，本系列文件可能還會反覆引用到它。
其次，oracle ebs系統的應用架構設計如前所述，從企業應用角度來看，從內到外、從初級階段到高階階段有很強的可伸縮性，可以適應企業不同發展階段管理進步的需要；即使是具體到ebs每乙個模組內部，其實現功能也有「基礎應用、增強應用與高階應用」之分。企業資訊化與管理水平的提高是乙個循序漸進、不斷完善的長期過程，那些抱怨實施效果不理想或失敗的企業，很多是因為急於求成，把資訊化看成是「一錘子買賣」，想「一口吃成個胖子，結果反而被噎住」造成的。例如，有些企業認為ebs有那麼多模組，自己應用的還不到總數的5%就很不甘心，還有些人鼓吹「mrp已經落後，要上就上aps」等等。
不過，需要指出的是，由於製造型企業核心的「價值增值與價值實現」業務過程對於系統在「資料整合性與流程整合性」方面有很高要求，那種「先財務，後進銷存，再生產製造」的做法也是很不可取的。作為乙個完整的基本「企業級」應用，將ebs系統的那十多個核心模組割裂開來使用，將嚴重影響系統整體功能與效益的發揮。這個道理有點類似管理上的「木桶原理」，木桶能裝多少水是由最短的那塊板決定的。同樣的道理，那種財務用國產的，生成製造用進口的，進銷存等模組又用另外一家的「拉郎配」式的系統整合實施方案，於核心業務系統的整體實施效果，大多數情況下也是極不科學、極不可取的做法。
注：1、難易程度相對於不同行業、不同企業以及不同業務背景的人來說有一定差別。
2、系統實施上線的難易程度與學習掌握的難易程度不盡相同，有些可能恰好相反。
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