注：本文編譯自原題《how you battle the 「data wheel of death」 in growth》。
為什麼許多大資料公司一直在為盈利掙扎？為什麼大家都說大資料創業門檻很高？為什麼中國尚未出現「獨角獸」級大資料公司？看了資料俠brian balfour的闡述，你或許能夠找到答案。
我將從「死亡資料輪」的角度出發，為大家講述一下，為什麼看上去良好的資料卻經常在使用中失敗，並分析其中的4個原因。
「死亡資料輪」通常遵循四個階段。
階段1: 資料不會一直保持不變；
階段2: 資料變得毫不相干；
階段3: 人們會失去信心；
階段4：人們將減少使用資料。
如果「死亡資料輪」的以上四個階段你看起來很熟悉，並不是你乙個人這麼認為，我估計任何公司三分之二的資料經過這四個階段後都會變成無效資料。
這將會產生麻煩。因為資料在自身的增長過程和人的心態中都起著關鍵的橫向作用。沒有***的資料，一次合理的實驗週期就不可能執行。
那麼，找到使用資料失敗的具體原因之後，我們又能為此做些什麼。
▍問題1：專案心態與流程心態
大多數想要更加認真對待資料的公司將資料視為乙個專案：這個專案有乙個明確的開始和乙個明確的結束。
當你將資料視為乙個專案時，你將獲得「死亡資料輪」。
當某些時候有人發現一組看起來像不正確的資料。由於他們不相信這組資料是正確的，所以他們會停止使用該資料。因為沒有人在使用資料，所以資料不會持續，這將會導致更多對資料的不信任。
在上述情況下，把資料視為乙個專案去處理是錯誤的。實際上，類似於構建產品，資料是乙個持續的，永無止境的專案。
當資料作為產品是，通常遵循三個階段。
階段1：資料收集；階段2：衡量資料輸出的影響；階段3：從什麼是資料或者資料未被使用中學習
你的資料需要在乙個持續的過程中進行完善和更新，原因如下：
1.你的產品會改變
產品的功能在這個過程中將會持續改變。隨著產品功能的發展，你的資料也需要保持同步更新，否則資料將變得無關緊要或者資料會存在缺陷，人們將失去對資料的信任，將導致「死亡資料輪」繼續下去。
2.你會改變對業務的了解
資料應該引導你產生對業務的事項進行排序的見解：優先考慮某些事項，其它事項隨後考慮。
andrew chen說：「你的資料和關鍵績效指標應該是對你的策略的反映。」就是說你的策略會隨著時間的推移而變化，追蹤和分析則需要隨著策略的發展而變化。
3.新的答案揭露出新的問題
你從資料中獲得新的洞察力，開啟了新問題的大門。因為你有新的問題，所以你需要更新你的指令和分析。這個過程「完成」了，也就是說你要了解過程中每一件關於你的使用者，產品和渠道的事情。
4.休息沒有意義
這很簡單，因為資料不會終結。
人們會花更多的時間分析使用哪些工具來處理資料，而不是去調整和更新資料。
專案心態是隱藏在資料背後的一種心態，並且該心態會與「首次做我就必須要做正確」的心態相聯絡。該心態的問題在於：如果你沒有完美的資料處理工具，最終你對資料的分析會以分析癱瘓結束。
如果你將資料視為乙個持續的過程，資料將不會被定義結束。隨著新需求的出現，你將會更容易的陷入到重複處理資料的過程中。
你該怎麼辦？
你應該為資料收集和分析分配專用資源，而不是去使用乙個一次性的，只基於該專案能使用的資料方法。
公司發展的早期階段，分配專用資源可能是工程師或專案經理需要花時間去做的一件事。無論花費多少小時（即使僅僅花了一點兒時間），該步驟都是他們作為工程師和專案經理應該做的所有事情中的關鍵部分。
公司發展的後期階段，你很可能需要專門的團隊來維護資料流程，包括構建和維護資料基礎架構，以及促進資料的使用。
重要的是你要記住，資料處理進展順利不僅僅是依靠指令來完成。你需要做的其他工作是同組織內的資料消費者建立信任。你至少需要在一些報告中花時間來驗證這些資料，並與你周圍的更大的團隊進行合作，以確保他們了解並信任他們所看到的資料。
如果他們不信任這些資料，他們就不會使用這些資料。
▍問題2：激勵的偏離
即使你將資料視為了一項程序或者乙個專案，也不一定意味著你會成功。有些公司在基礎設施，工具和指令上花費了太長的時間，但是他們忽略了一些非常重要的事情。
讓組織去使用資料需要個人的行為變化。
改變個人的行為非常困難。缺乏改變的背後通常隱藏著乙個罪魁禍首：激勵和獎勵的偏差。
團隊和個人將最終獲得他們應得的獎勵。如果你想改變他們的行為，你必須確保改變後的行為是他們能夠獲得獎勵條件的一部分。獎勵有多種型別：
+ 財政獎勵（獎金/漲工資/股權）
+ 進步獎勵（公升級）
+ 權威認可（老闆/上級的稱讚等）
+ 同行認可（同行的稱讚等）
環顧你的團隊，你多久會給予他們一些關於使用資料的獎勵？
問題如下：
+ 如果他們使用資料沒有得到獎勵，那麼他們對資料進行分析和分析時所使用的工具都將被視為他們獲得獎勵或被認為完成一項好工作的阻礙。
+ 如果他們對資料的使用得到了獎勵，那麼他們為資料合併所做的工作就成了他們完成一項好工作的盟友。
+ 與其他獎勵的重要性或者優先順序相比，要考慮到資料的使用有多大可能性或者是否經常能夠得到報酬。經理們需要注意如何將不同的權重因子作為獎勵的一部分。
這種情況下該怎麼辦？
1.每個團隊都需要乙個關鍵績效指標（kpi）
每個團隊需要乙個kpi作為衡量他們成功的一部分。為每個團隊制定乙個關鍵績效指標，將資料的使用用於工作中和把定位資料看作乙個摩擦點。
只設定kpi是不夠的，還需要做3件事情：
+ 團隊需要對kpi產生一種已經擁有它的所有權的感覺。
+ 如果他們不覺得自己已經擁有了kpi，他們會將其視為別人的問題。
+ 團隊中的每乙個人都需要了解kpi，並可以容易檢視該指標。
通常情況下，只有專案經理或團隊中的幾個人真正了解它。
kpi需要成為獲得四種獎勵的一種，但它不是團隊獲得的唯一獎勵。
對產品團隊來說還有其他重要因素，如運輸速度，產品質量等。同大多數情況一樣，這些因素都是為了平衡團隊。
2.為每種獎勵設計系統
通過四種獎勵型別和設計系統中來獎勵資料的使用。這裡我說的系統是什麼意思？
這是乙個關於授權認可獎勵系統的快速示例：我知道的最好的經理都有每一次對員工一對一問卷調查所準備的清單。清單上的專案可能會是「這個人是否在工作中使用了資料？」
如果員工在工作中使用了資料，請務必給予他認可。除非你給予看到他使用資料的具體指示，否則這件事太容易被忽略了。
3.清楚溝通獎勵
不要認為你的團隊成員都知道他們怎樣做才能得到讚美，獎金和晉公升機會。你需要將這些做法落實在書面上：做出乙個明確的，強化的方案。你必須過度溝通才能使該方案通過。
當你讚揚某人時，不要只是說類似「恭喜jane smith晉公升為高階產品經理」這樣的話。要在讚揚中舉一些例子來說明他做了什麼導致她的晉公升。
▍問題3：資料團隊成為瓶頸
如果你在解決問題的過程或專案中，你的激勵和使用資料開始變得有價值，將會出現一些新的問題。
第乙個問題是資料團隊可能會以出現瓶頸來結束過程或專案。這源於資料團隊對資料採取「所有權」的心態，即「我們擁有資料」的心態。
但是這種「所有權」心態忽略了重要的一點：每個資料團隊都有乙個「客戶」。
資料團隊的客戶是其他公司內部使用資料的人：資料分析師，產品經理，工程師，營銷人員等。
為了服務這些內部客戶，資料團隊需要像其他產品團隊一樣行事：
+ 定義他們的客戶群
+ 了解客戶需求
+ 提供最引人注目的解決方案
+ 必須迭代！
換句話說，資料團隊不能獨家擁有資料，他們的資料輸出必須能夠讓其他團隊資料輸出。
▍問題4：輝煌的答案，無用的問題
一旦資料變得有價值和被人認可，就會出現第二個問題：人們開始利用資料提供資料。無論是因為他們發現使用資料的過程機智又迷人，或者只是使用資料讓他們本身看起來聰明且工作效率高等等，這就是資料的力量。
為了資料去尋找資料是乙個誘人的陷阱，但它只創造了「為無用的問題提供輝煌的答案」，谷歌的使用者增長和分析的負責人，同時也是臉書分析的前負責人ken rudin提出該觀點。
rudin提醒我們，儘管增加知識存在著吸引力，但只有發現知識的洞察力是不夠的—結果和影響才是分析的真正目標。為此，資料團隊應該確保他們提出正確的問題，而不僅僅是為問題提供越來越多的答案。
對如何建立乙個實際提供業務需求的資料流程，rudin有如下兩個建議：
1.雇用有商業頭腦的分析師，不只是關注資料或者使用工具。
當你面試分析師候選人時，不要只關注「我們如何完成這個指標？」要問他們：「業務中你認為哪些指標重要？
2.把使用資料變成每個人都要做的事。
rudin在facebook的資料團隊為公司的每個人都執行了兩周的「資料營」。該資料營為更廣泛的組織提供了一種共同的語言來描述資料可以回答的問題。
通過提出乙個可靠的，能對業務產生影響的好問題，rudin還會提供乙個堅實的資料流程。（rudin也非常重視資料團隊必須對「可行的見解」和應該採取的必要措施負責）。
資料提供的答案和行為，有助於形成更好的問題。
隨著資料的答案轉化為影響，人們將被激勵維持進行資料工作，甚至改進資料系統。這些行為導致更多的資料容量，為形成更好的問題提供強有力的答案。
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