盛田昭夫堅拒貼牌
中國為什麼缺乏世界級的企業家與世界階級的品牌？這個不斷撞擊中國人敏感神經的問題，也成了歐美主流**的常新話題。在諸般議論中，中國的貼牌生產業態，常被詬病。
中國公司的貼牌生產，實際上是一種被動捲入全球化的方式。當今全球化已經深入到了這個程度，就是所有企業都要在全球內整合資源搭建自己的**鏈。在這個背景下，要麼高擎品牌和技術主動去組合資源，要麼有口飯吃就行被動參與全球化。被動參與全球化的貼牌生產，使得中國代工(oem)公司被徹底固定在利潤最微薄價值鏈的最底層。
羅技滑鼠是最好的範本。這是瑞士與美國合資的一家滑鼠製造商，生產工廠設在蘇州。該公司每年向美國運送2000萬個貼著「中國製造」標籤的滑鼠。羅技滑鼠貢獻了乙個恒等式「40=8+15+14=3」，有助於說明我們要討論的問題。羅技滑鼠在美國的售價約為40美元，羅技憑藉品牌拿走8美元，分銷商和零售商拿15美元，另外14美元進入海外零部件**商的腰包，中國從每只滑鼠中僅能拿到3美元，包括工資、電力、交通、稅收和其他經常開支。公司的利潤只有從這3美元中擠壓。而電力、交通、稅收、是有剛性的，代工公司都把利潤的增減砝碼全都壓在了員工報酬的增減上。
沒有哪乙個企業家不想多賺錢。貼牌生常往往被當成後發國家不得不走的階段。而那些有創造力的企業家，從不屑於貼牌生產的業態。索尼和盛田昭夫是這方面的優秀代表。
盛田昭夫的全球化經營思維，起始於盛田2023年的一次北美、歐洲旅行。戰後盛田昭夫第一次去美國，他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠的距離以及直衝雲天的建築，高速發達的美國經濟使他感到窒息。盛田滿腹疑慮：乙個小小的日本公司在這樣乙個巨大的國家裡是否有生存的機會？而當時的日本製造，基本上是與小飾品及廉價仿製品聯絡在一起，他永遠不會忘記那一刻產生的懊惱。當後來到了荷蘭參觀飛利普公司，他驚奇地發現這個聞名世界的大企業集團總部，竟然設在古鎮艾恩德霍楓，這裡的規模和生活節奏使他覺得容易對付，心情也舒暢起來。他給井深寫信：「如果飛利普能做到，也許我們也能做到。」飛利普啟發了他：公司地點不重要，建立乙個國際知名品牌至關重要。
1955索尼在美國起步時茫然無措，找不到經銷商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美國一家一家經銷商接洽談判。終於有了乙個對半導體收音機感興趣的，並且定單為10萬台半導體收音機，條件卻是能夠以經銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做代工，理由是「沒人聽說過索尼」。10萬台是一筆大訂單，價值超過了索尼當時的總流動資本。那是索尼非常飢餓的年代，日本的董事會一致意見是盛田接受這筆訂單。技術迷井深都餓怕了，禁不住這個巨大的**，幾次給盛田打**，強調應該接受布羅瓦的條件。而對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協將會招致索尼最終的失敗。但是，盛田無法說服在日本的井深大和董事會，於是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。若干年後，盛田說：「拒絕10萬台的訂單是他在職業生涯中所做的最好的商業決策」。
最深刻的敵人，不是你的競爭對手，而是你自己的眼前利益。如果當時盛田昭夫選擇了代工，可能後來我們就見不到索尼品牌了。因為習慣是一種最強大的力量，它會有一種慣性，驅使乙個企業和乙個企業家往明知錯誤的方向走。當我們的企業家遇到盛田昭夫這樣的機會，大多數會選擇接受訂單，哪怕是做代工。這種思維和意識的差異，是平庸與強者的分界線。
中國企業家缺乏的正是這樣一種強者的思維和意識。
原始出處：《上海**報》
原文出處:
傳記《盛田昭夫》筆記
盛田昭夫 1921 1999 sony 索尼 的創始人，日本的經營四聖之一 松下幸之助，本田宗一郎，稻盛和夫 入選美國 時代 週刊 20世紀的20個偉人 並且是其中唯一的日本人。1.能夠征服世界的品牌名稱應具備的條件 考慮公司的新產品的名字 1 使用的英文本母必須要少，因為越長越不利於記憶，印象就會...