呂老師:
您好!我在網上看到您的文章,您的博文寫得如行雲流水,很自然,我一口氣看下來,真是受益菲淺,有種豁然開朗的感覺--哦,原來軟體管理也可以這樣做啊?可模仿性和操作性都很強,解決辦法都非常貼近國內中小型軟體公司.
但我所在的公司,有一些問題,希望能指點一二.
我簡略介紹一下公司的背景情況
公司成立8年,專注於某類企業用軟體開發.公司人員規模一百多人.下設營銷中心,開發部,技術部,品管部等.營銷中心下設市場,銷售,客服(主要做產品實施,客戶服務);開發部下分產品組,專案組.這兩個組也同時兼維護工作;技術部主要負責基層平台也就是公共**的開發;部品管下設質量保證組和測試組.
問題一從最初的一兩個客戶做下來的專案,到後來想有自己的產品,做產品公司也一直在努力,但也一直沒什麼成形,每次有新的訂單新的客戶時,產品組就又要開發該客戶的版本.也就是說產品化程度一直不高,不能直接拿產品去給客戶直接實施.總是乙個客戶開發乙個版本.
公司在同乙個行業做了8年,卻沒有自己成形的產品.怎樣能做出自己的產品,這是公司近幾年來發展的乙個大瓶頸.您有什麼好的建議?
問題二因為問題1,在開發出來的系統介於產品和專案之間,產品組與實施組配合的問題.
這不同於產品實施或專案實施.產品實施一般產品都已成形,能滿足客戶的需要,系統沒有問題或問題較少,操作文件,培訓手冊等文件一應俱全.只需要實施人員直接去現場安裝,培訓即可.當然實施人員的能力也要達到要求,如:熟悉系統,熟悉業務,有一定的技術能力可以現場解決問題,較強的溝通能力等.
專案實施一般由專案經理帶著原班開發人員及測試人員等直接奔到現場,安裝,試執行,培訓,有新需求或問題都可以直接在現場處理.專案經理全權負責,直到專案通過驗收.
但是這種介於產品和專案之間,產品組與實施組配合怎麼配合呢?產品經理和實施經理怎麼配合?
系統本身有些問題,實施人員對系統不熟,業務能力不夠等,導致沒辦法實施下去.
那產品經理和開發人員需不需要去現場?像這種中間產品,客戶會同時有兩三個不等.產品經理怎樣去現場?
問題三因為1和2,導致試用維護期無限增長,有的軟體在客戶已執行了兩三年,還是屬於試用期,客戶還不肯驗收.客戶需求還在提,問題還在改,專案組也是疲憊不堪.
不好意思,一下提了這麼多問題,不知道描述得是否清晰,盼望您的解答,不勝感激.
阿朱回答：
我在blog中已經講到研發的組織結構與分工，實施部門的組織結構與分工，就能解決你的第二個問題。
但怎麼從現狀形成我講到的良好分工合作，最重要的就是
1開發人員不出現場
2實施人員負責需求討論、需求收集、需求傳遞。
3開發人員根據實施人員的需求列表來安排工作任務，做到工作明確可追查可量化。
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