1.如果企業僅將"以人為本"停留在口號上,自然很難讓員工"以廠為家"。
2.對不同層次的幹部用不同的方式來對待,才會降低人才的流失。
吳拓:調查報告顯示,在困惑企業家的10項管理問題中,排在前三位的依次是績效管理、薪酬體系和用人留人機制。所以,用人留人的藝術可謂管理領域的第三大難題。我想結合做職業經理的親身經歷,談談老闆怎麼用人,才能讓員工和經理人感到舒心。
要用好人,先要選好人。如果乙個人的價值觀和文化理念與企業不符,你別期望能改造他。這也是為什麼空降兵到企業後,大多只能呆3~6個月的重要原因。
很多企業講以人為木,但僅僅停留在字面上和口號上,老闆想讓員工"以廠為家",自然很難做到。譬如,很多民營企業沒有給員工買社會保險,員工生了大病,老闆採取的最簡單的方式就是勸其回家,你能說這是以人為本嗎?再譬如簽合同,《勞動法》規定工作滿10年後,就可以要求與企業籤終身合同。有位老闆一聽嚇壞了,立刻把快滿10年的員工統統炒掉。結果，在企業裡掀起了軒然大波。
對高層經理人來說,受到尊重的感覺非常重要。我曾與格蘭仕的副總裁俞堯昌有過一次面談。當時,他在格蘭仕的年收入在 100 萬元左右,有家企業用800萬的年薪來挖他,被他拒絕了。他說在格蘭仕,梁慶德把所有露面的機會都給了他,在央視"對話"節目,在所有的場合,他都在代**蘭仕。他覺得自己有乙個很好的平台,受到了整個行業及梁慶德的尊重和認可,金錢對他來說已經是第二位的了。
對不同層次的幹部用不同的方式來對待,才會降低人才的流失。高層幹部從企業離職時，一般會說：我身體不好,或者我不適合這個企業,其實他講他不適這個企業是假的,是這個企業不適合他,他的價值觀和文化理念與老闆發生了衝突。中層會說,我在這臣的發展已經到頭了。給他乙個對職業的規劃和可以看到的發展空間,就可以讓他做下去,譬如將經理設為一級、二級、**等很多層級,把發展的空
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