專案範圍管理包括確保專案做且只做所需的全部工作。
「範圍」 = 產品範圍 + 專案範圍。
產品範圍：產品、服務或成果具有的特徵和功能。
專案範圍：為了交付具有規定特性和功能的產品，必須完成的工作。
用專案管理計畫衡量專案範圍的完成情況，用產品需求衡量產品範圍的完成情況。
範圍管理計畫無範圍，只是乙個描述如果管理範圍的指南。
5.1.1 輸入
專案章程：專案章程記錄專案目的、專案概述、假設條件、制約因素，以 及專案意圖實現的高層級需求。
5.1.2 工具和技術 理解為主
5.1.3 輸出
1.範圍管理計畫：描述如何定義、制定、監督、控制和確認專案範圍。
2.需求管理計畫：描述如何分析、記錄和管理專案和產品需求。
注意： 範圍管理計畫無範圍，範圍是記錄在範圍基準中的； 需求管理計畫無需求，需求是記錄在需求檔案中的。
為實現目標而確定、記錄並管理相關方的需要和需求的過程。
需求是指根據特定協議或其他強制性規範，產品、服務或成果必須具備的條件或能力。
5.2.1 輸入
專案章程：專案章程記錄了專案概述以及將用於制定詳細需求的高層級需 求。
商業論證：描述了為滿足業務需要而應該達到的必要、期望及可選標準。
協議：協議會包含專案和產品需求。
5.2.2 工具和技術
資料收集
頭腦風暴: 大量創意、各種想法、暢所欲言;
訪談: 直接交談、預設和即興問題、一對
一、多對多、獲取機密資訊
焦點小組:同一領域（同職能）、主題專家（sme） ;
問卷調查:受眾多樣化、需快速完成、地理位置分散、適合開展統計分析 ;
標桿對照:識別最佳實踐，形成改進意見。標桿可以是內部或外部、同行業或不同行業的。
資料分析
檔案分析:分析現有檔案
決策
投票:一致同意 每個人都同意、德爾菲（專家、匿名、多輪、趨同、消除 偏見）;大多數同意 超過 50%、一般把決策小組的人數定為奇數;相對多數同意:相對多數，通常候選項超過兩個時使用。
**型決策制定 :乙個人做決策;
多標準決策分析:決策矩陣、多種標準、評估和排序.
資料表現
親和圖:分組、以便進一步審查和分析;
思維導圖:整合、反映共性與差異、激發新創意、腦圖 .
人際關係與團隊技能
名義小組:促進頭腦風暴、投票、優先排序;
觀察和交談: 「工作跟隨」、難以或不願清晰說明、挖掘隱藏的需求 ;
引 導:與主題研討會結合使用、跨職能、協調相關方差異。
jad: 軟體開發行業、業務主題專家和開發團隊集中
qfd 製造行業、收集客戶需要（客戶聲音）開始、分類和排序;
使用者故事:需求研討會、角色、目標、動機 ;
系統互動圖:拓撲圖、視覺化
原型法:支援漸進明細的理念。例如：故事板，能減輕返工的風險。 步驟（反覆迴圈）：1.模型建立、2.使用者體驗、3.反饋收集、4.原型修改（可能需要走變更流程）
5.2.3 輸出
2. 需求跟蹤矩陣：需求跟蹤矩陣是把產品需求從其**連線到能滿足需求的可交付成果的一種**。把每個需求與業務目標或專案目標聯絡起來，有助於確保每個需求都具有商業價值。有助於確保需求檔案中被批准的每項需求在專案結束的時候都能交付。最後，需求跟蹤矩陣還為管理產品範圍變更提供了框架。
定義範圍是制定專案和產品詳細描述的過程。本過程的主要作用是，描述產品、服務或成果的邊界和驗收標準。
需要多次反覆開展定義範圍過程：在迭代型生命週期的專案中，先為整個專案確定乙個高層級的願景，再一次針對乙個迭代期明確詳細範圍。
5.3.1 輸入
專案章程：專案章程中包含對專案的高層級描述、產品特徵和審批要求。
需求檔案：需求檔案識別了應納入範圍的需求。
5.3.2 工具和技術
產品分析：用以把高層級的產品或服務描述轉變為有意義的可交付成果。 包括：產品分解；需求分析；系統分析；系統工程；價值分析；價值工程。
5.3.3 輸出
詳細的專案範圍說明書包括以下內容：
產品範圍描述：細化專案章程和需求檔案中的產品、服務或成果的特徵。
可交付成果：可交付成果也包括各種輔助成果，如專案管理報告和檔案。
(可交付成果對應的)驗收標準：可交付成果通過驗收前必須滿足的一系列條件。
說到可交付成果和驗收標準，首選範圍說明書，次選wbs詞典。
把專案可交付成果和專案工作分解成較小、更易於管理的元件的過程。 wbs 組織並定義了專案的總範圍，代表著經批准的當前專案範圍說明書中 所規定的工作。wbs 最低層的組成部分稱為工作包。 wbs 最低層的組成部分稱為工作包，其中包括計畫的工作。
5.4.1輸入
專案範圍說明書：描述了需要實施的工作及不包含在專案中的工作。
需求檔案：需求檔案詳細描述了各種單一需求如何滿足專案的業務需要。
5.4.2工具和技術
分解：可以專案生命週期的各階段作為分解的第二層；可以以主要可交付成果作為分解的第二層 ；作為外包工作的一部分，賣方須制定相應的合同 wbs。 不同的可交付成果可以分解到不同的層次。工作分解得越細緻，對工作的 規劃、管理和控制就越有力。但是，過細的分解會造成管理努力的無效耗費、 資源使用效率低下、工作實施效率降低，同時造成 wbs 各層級的資料彙總困 難。要在未來遠期才完成的可交付成果或元件，當前可能無法分解，需要滾動式規劃。 幾個重要的原則：80小時原則；4~6層原則；100%原則；責任唯一。
5.4.3輸出
範圍基準：經過批准的範圍說明書、wbs 和相應的 wbs 詞典。 wbs中的控制賬戶則是乙個管理控制點。在該控制點上，把範圍、預算和進 度加以整合，並與掙值相比較，以測量績效。
wbs 詞典：針對 wbs 中的每個元件，詳細描述可交付成果、活動和進度資訊的檔案。
確認範圍是正式驗收已完成的專案可交付成果的過程。本過程的主要作用 是，使驗收過程具有客觀性；同時通過確認每個可交付成果，來提高最終產 品、服務或成果獲得驗收的可能性。 確認範圍過關注可交付成果的驗收，而控制質量關注可交付成果的正確性 及是否滿足質量要求。控制質量過程通常先於確認範圍過程，但二者也可同時 進行。
5.5.1輸入 核實的可交付成果：核實的可交付成果是指已經完成，並被控制質量過程 檢查為正確的可交付成果。
5.5.2工具和技術
檢查：開展測量、審查與確認等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合 需求和產品驗收標準。
5.5.3輸出
驗收的可交付成果：符合驗收標準的可交付成果應該由客戶或發起人正式 簽字批准。 變更請求：未通過驗收則1.記錄原因。2.走變更，開展缺陷補救。
控制範圍是監督專案和產品的範圍狀態，管理範圍基準變更的過程。本過程的主要作用是，在整個專案期間保持對範圍基準的維護。 未經控制的產品或專案範圍的擴大（未對時間、成本和資源做相應調整） 被稱為範圍蔓延。
5.6.1輸入 理解為主
5.6.2工具和技術
偏差分析：用於將基準與實際結果進行比較，以確定偏差是否處於臨界值區間內或是否有必要採取糾正或預防措施。
趨勢分析：審查專案績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。 5.6.3輸出 理解為主
避免範圍蔓延的最好做法是讓變更走變流程；如果範圍蔓延已經發生，一 樣要補變更流程，變更同意則更新專案管理計畫，不同意要取消不良變更。
筆記 PMBOK第3章專案管理過程
專案管理過程 產品導向過程 1啟動過程組 1.1定義 包含定義乙個新專案或現有專案的乙個新階段，授權開始該專案或階段的一組過程 1.2專案邊界 指的是乙個專案或專案階段從獲得授權的時間點到得以完成的時間點。1.3本過程目的 保證干係人期望與專案目的的一致性，讓干係人明了專案範圍和目標，同時讓干係人明...
PMBOK重點知識 第6章 專案進度管理
具有未完項的迭代型進度計畫 將需求記錄在使用者故事中，然後在建造之前按優先順序排序並優化使用者故事，最後在規定的時間盒內開發產品功能。按需進度計畫 不依賴於以前為產品開發或產品增量制定的進度計畫，而 是在資源可用時立即從未完項和工作序列中提取出來開展。6.1 規劃進度管理 進度管理計畫無進度，只是乙...
美國專案管理 PMBOK第5版考試題
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