因此，您對okr進行了研究：
一家仍在使用okr的第一季度的中型公司的一位經理總結了他在這種績效管理方法方面的經驗：
「我們的首席執行官說，『保留客戶是我們的首要任務。』 傳統上，客戶保留是我們客戶成功團隊的問題；他們負責管理正在進行的客戶互動和續訂。最初，每個人都認為客戶成功只會更加努力地提高客戶保留率，而其他部門則繼續專注於相同的優先事項。然後，每個團隊負責人都開始問：我的團隊可以做些什麼來增加客戶保留率？ okr固有的紀律使我們集中精力，以便每個領域都可以共同努力以提高客戶保留率。」
他接著提供了一些具體示例，說明了okr如何在公司範圍內快速建立一致的文化：
產品團隊 「我們的功能要求過去一直側重於我們認為新客戶想要的東西，或者可以與競爭對手區分開來的很酷的東西，但是現在在批准新功能請求之前，我們的產品團隊會問相同的問題：此產品改進如何提高客戶保留率？」
營銷團隊 「我們將贊助渠道合作夥伴活動的傳統活動營銷方法轉變為啟動了第一次年度使用者大會。我們花了一些時間在使用者大會上採訪客戶並收集有價值的調查資料。」
銷售團隊 「即使我們的銷售團隊現在也花時間打**給我們的安裝基礎，並詢問有關如何增加價值的公開問題。他們這樣做僅僅是為了建立關係，並強調長期合作的重要性。現在，銷售代表有乙個明確的關鍵結果「與高階管理層在合同續簽日期前60-120天與所有第1級客戶進行2小時產品反饋會議」
okr的3大好處：
cadence頻率： 雖然可以很好地調整整個季度的okr截止日期並每週檢查進度，但我們發現最好以以下形式設定每兩周一次okr：「到下乙個季度結束2週時，三位首席工程師將完成：（在此處插入單個工程關鍵結果）。」
所有權： 通常，關鍵結果有乙個個體所有者，但是在這種情況下，花時間將關鍵結果分為子關鍵結果（建議了解okrs-e的e執行定義），並將每個結果分配給3個工程師之一將花費更多的時間使其對所有人公平。當okr的時限很短時，最好讓團隊成員一起工作，並成功或失敗。
適應性強： 當我們設定季度okr時，我們對最重要的事情（例如客戶保留率）非常明確。本季度開始時，我們認為需要4個專案來提高客戶留存率。我們完成了前2個，但沒有完成最後2個。實際上，我們最終找到了更重要的專案來提高客戶保留率。重要的是要經常準備好在整個季度轉移注意力，並主動質疑您為什麼要做自己的事情。我可以感覺到文化上的轉變，每個人都被鼓勵去質疑自己的優先事項，並確保我們在正確的時間致力於正確的工作。
團隊會議： 我們通過顯示okr來開始所有團隊會議。這是聚焦焦點的關鍵要求。 與okr以外的其他任何人開始團隊會議意味著我們正在失去焦點。 在審查了okr之後，我們討論了我們的前進方向，我們哪些地方需要改進。我們反思目標，並問自己最初的目標是否現實？每次團隊會議以不同的方式結束，但始終以okr開始並朝著下一步邁進。
推出okr來建立注重結果的，以指標為導向的文化聽起來不錯，但這可能是一種文化上的改變。讓我們總結一些常見的陷阱。
避免使用okr的3個常見陷阱的最佳做法：
陷阱1：「我們團隊中的許多人每週都不更新okr的進度」， 這對許多人來說都是乙個問題（注意：到目前為止，根據訪談，有30-50％的人不會定期定期更新進度）。他們可能會更新已實現100％或提前完成的okr的進度，但是他們並不嚴格提供落後專案的狀態更新。在某些領域，例如產品開發，這是不可接受的，因為50％的完整功能具有生產功能對我們根本沒有好處。一些關鍵結果的得分為0或1，因為中間沒有價值。
當前的最佳做法：每週對okr進行評分和評分，而不是等到本季度末。個人應該每週對自己的okr進行自我評分。乙個區域中的零是好的，只要它們可以表明另乙個區域中的好分數即可！
未來的最佳實踐： 自動或半自動的okr連續評分。
陷阱2：「每週okr開始看起來像任務，而不是目標。」 一方面，我們擁有okr，您正在嘗試在特定日期實現特定的，可衡量的影響。另一方面，我們有一些簡單的任務，例如：「向客戶傳送電子郵件」或「與vp會面」，在這些情況下預期不會產生明確的結果。季度okr顯然不是任務，通常採用經典形式：「實現關鍵業務指標y的x％增長。」但是我們經常需要將高階kr分解為更詳細的kr，並將時間表從季度縮短為每月或每月甚至每週一次 這些詳細的kr採用「在日期y之前完成x」的形式，並且往往看起來更像是任務而不是目標。但是，okr的全部目的是讓我們專注於目標，而不是任務！但是，我們仍然需要採取措施並經常監視okr的進度。例如，
最佳實踐： 將任務和目標之間的 區別視為乙個連續體， 而不是乙個「或非」。只要將季度關鍵結果明確定義為目標而不是任務，就可以了。將季度okr分解為「每週okr」是乙個好主意。實際上，這將確保您專注於影響您最重要目標的任務。
通過okrs-e目標執行軟體，進行目標和任務的管理（okrs-e應用平台，從企業戰略目標制定，到工作計畫執行！）
okrs-e：目標管理和工作計畫執行工具
陷阱3：「未能跨部門職能共同定義okr」 工程部高階副總裁告訴我，他的團隊的目標是「使銷售翻倍」。他列出了乙個關鍵成果「在第三季度與高階it部門進行了10次售前技術討論。領導者確認我們的解決方案滿足所有客戶端安全性要求。」他還有乙個與開發培訓內容有關的kr。然後，我問了乙個大問題：「為了使您的團隊實現』使銷售額翻倍的目標，還需要做什麼？」高階副總裁說，僅此而已。因此，我給家庭作業分配銷售副總裁來執行這兩個kr。但是，工程高階副總裁通過電子郵件將2個kr傳送給了銷售高階副總裁，而不是花時間去坐下來，用正確的措詞就一系列kr達成一致，以確保水平對齊。 有關此主題的更多資訊，請參見 為什麼基於驅動程式的整合計畫對您的業務至關重要。
UCenter Home 如何新增修改創始人
創始人的許可權大於管理員的許可權，ucenter home 後台有些重要的功能只有創始人登入後，才可以看到，如 模板編輯 多應用設定 資料備份等，所以有時候站長會覺的站點內乙個創始人不夠用，或者想把管理員改為創始人。下面為大家介紹具體操作步驟 1 開啟 ucenter home 根目錄下的 conf...
技術型創始人如何實現角色轉型？
寬頻資本 bjkazb 原文 gusto 技術出身的創始人可能會面臨 技術 與 管理 的博弈。時間精力有限，往往顧此失彼，很難兩全。在這場博弈中，如何選擇才是對的？6年前開始創業，三個合夥人中他是唯一的工程師，幾乎100 的時間都在寫 隨著工程師隊伍日益龐大，他對 的沉迷反而成了團隊的負累。本期cb...
創始人如何設定公司股權結構？
對於中早期的企業來說，創始人在公司成長過程中扮演著很多角色，最重要的角色通常是決策者，當公司面臨這樣那樣的問題時，創始人來決定乙個團隊的力量往哪用，怎麼用，帶領團隊同舟共濟，渡過難關。我們可以說創始人對公司的控制權決定著公司發展的方向和成長速度。對於具有快速成長潛力的企業來說，合適的投資人加入是讓企...