一位軍官到炮兵部隊檢查訓練情況時發現：在訓練中，總有一名士兵自始至終站在炮管下面，紋絲不動。軍官在查閱軍事文獻後發現，發現長期以來，炮兵的訓練條例仍遵循著非機械化時代的規則。在過去，大炮是由馬車運到前線，站在炮管下士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，以便在大炮發射後調整由於後坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間。現在大炮的自動化和機械化程度很高，已經不再需要這樣乙個角色了，但訓練條例沒有及時調整，因此才出現了「不拉馬的士兵」。
在erp的實施過程中，也會遇到類似的情況。
筆者的一位同學，在一家企業裡實施erp。他在企業裡進行業務流程重組的時候，公司員工還比較配合，進行的很順利，修改了很多的不標準的流程。但是，沒有修改內部控制檔案。當真正上線時，各個部門就互相踢皮球了。這邊說是按內部控制檔案做，那邊又說是按新的流程做。最後，企業只好暫停上線，花了近半個月的時間，整理內部控制流程，修改了不一致的地方。
其實，業務流程重組就像造馬路。馬路造好了，機動車道和非機動車道劃出來了。但是，如果依照舊的制度，沒有劃分機動車道與非機動車道的區別。那麼，新的馬路上的車道就成了混合車道。
那麼該如何真正搞好企業的內部控制流程呢？
第
一、時間規定
對當日進行的流程改革，在第二天就要形成檔案發行。不要等到流程改革完成後，一起寫檔案發行。也許，這樣做會比較麻煩，乙個月要發行十幾個檔案。但是，這樣做效果較好，流程剛討論完，就發檔案，能加深員工對新流程的印象，能達到事倍功半的效果。若到乙個月才形成檔案下發，那就好象造了馬路沒乘熱打鐵，建立交通制度一樣，仍然各走各的。
第
二、馬上執行
我國在頒布法律時，一般有兩個日期，一是發行日期，二是執行日期。這是因為中國人口比較多，宣傳需要一段時間。但是，現在有些企業也參照這個做法，在檔案結尾，都會寫上「此檔案發行與某年某月某日，與某年某月某日正式執行」。這麼做，會給員工造成一種錯誤的認識，認為反正現在還沒真正執行，到真正執行的時候再說吧。這樣，會影響erp的執行進度。
第
三、獎懲結合
有句老話叫，「國有國規，家有家規」。訂了規矩就要執行，誰踩了紅線，就得處罰。但是，中國企業的「感**彩」太嚴重，「浪子回頭金不換」。不按規定也不進行處罰，這是放縱員工犯錯誤。所以，對犯規的事情，要發現乙個處理乙個。
再者，國內企業還有一種不好的觀念，認為員工遵守企業的內部制度是應該的。其實，這不利於調動員工的積極性。在erp實施過程中，對那些嚴格遵守操作規則的員工應該進行獎勵，國家對遵守「獨生子女」規則的家庭還有特殊待遇呢。
總之，在erp實施中，要做到說（流程重組）寫（內控制度）做（實際操作）一致，才能保障erp的順利實施。
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