ERP解決方案選型指導

這個文件infor公司寫的乙個erp解決方案選型指導,應該可以作為甲方系統選型時期的攻略了，寫的比較中肯（廣告成分較少），推廣之...

文件中的亮點：

不要錯誤地把軟體僅等同於it。儘管it在選擇乙個erp軟體時起到了輔助作用，但這必須是一項業務決策，而不是一項單方面的it決策。專案組的領導者必須對您的公司和行業有著豐富的知識和深刻的理解，並且擁有決定實行企業變革的權利。

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找出問題

下一步，您必須找出並明確你想要解決的業務問題。許多公司犯的錯誤就是試圖用軟體來解決業務上的問題。事實上，軟體本身並不是不能解決企業的業務問題。先不要去想軟體

的特點，將您想要您的公司達到的目標列在一張表上。換句話說，不要列出那些諸如需要發電子郵件給**商採購訂單，或乙份關於誰今天沒準時上班的報告這樣的專案。列出一

張清單，包括想要達成的目標，比如：

* 提供給我客戶及其準確的發貨日期。

* 制定準確的工作成本**。

* 保持98％準確率的庫存。

這些企業想要達到的目標還具有更深遠的意義，將包括員工培訓和精簡業務流程來使你的企業文化朝積極的方面轉變並增加收益。

觀察，不要過於直接

在這一步，許多公司犯了個錯，就是用告訴**商該做什麼來試圖控制整個過程：「這些是你做系統演示的指令碼、這是每個環節的分配時間、這是放在演示資料庫的資料、這是你該給我們演示產品的日期。」公司很容易陷入這種運作模式，因為這個符合他們所認為的的秩序和公平感——一種「實施－到－實施「的措施這個邏輯的問題是出在它設立了乙個情景，就是每個**商看起來都是一樣的。你怎樣才能把這些**商區分開來並把它們削減到最後兩家呢？不幸的是，答案破壞了那些美好的色彩和絢麗的特性和功能，而這些可能對你們達到目標並非必要。最後，銷售能力成為了決策背後的主動力。控制整個過程的目的應避免設立這樣的情景。要將一切盡在掌握，就必須避免控制這個過程。讓那些在列表上的**商知道他們為何不符合標準，然後詢問他們接下來他們想要怎樣進行。

跳到整個過程的最後一步，假設你剛剛選擇乙個erp。你購買的軟體中都包括了什麼？除了erp軟體，您還需要您的軟體**商提供軟體的實施。**商會和您一起來配置軟體並建立適合您業務需求的流程。在軟體評估的過程中，您也需要評估你的的**商，看他們是如何建議讓軟體來迎合你們的業務需求的。

詢問**商公司的人員他們準備怎樣實施，但是提醒他們您要看到軟體是如何解決最重要的三到五個業務目標，以及第一次軟體演示需要達成這些目標。如果你不喜歡他們達成這些目標的方式，那麼這個軟體的其它特色也無關緊要。**商在這個環節的操作方式會讓你深入了解您將要與哪家**商合作。

記住：觀察，不要過於直接。這裡有些問題你要先問問自己：

* **商的員工想要參觀你的公司並更好地了解你的問題嗎，或者是他們只是想演示系統？

* **商的員工有提出需要資料來放在系統演示中嗎？

* 當他們做演示的時候，達到您的前三到五項的業務目標了嗎？還是他們正在執行乙個預錄的系統演示？

* 他們了解你的業務問題嗎，還是他們只知道他們自己的軟體？

* 他們達到你的目標了嗎？還是他們只是向您展示他們認為重要的東西？

記住，最大的錯誤就是提供指導（比如：向所有的**商提供演示資料）。給**商制定目標然後觀察他們並作評判

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有很多理由解釋為什麼只選出兩家**商；時間是理由之一。下一步要做的包括深入了解軟體和其**商、致電樣板客戶、全面透徹的實地參觀等，每一步都要切實落實，沒有捷徑可走。在兩家以內選出最終**商可以減少您公司做出最終決定的時間，也可以減少不相關的資料和任何影響你們進入最終選型流程的事情。並且，這樣做確保最終選出的產品得到大部分成員的支援。

讓我們從數學的角度來看選型過程。如果你的小組中有9名成員，其中4位喜歡產品a,3位喜歡產品b，2位喜歡產品c；那麼產品a就取勝了。但結果是，4位成員得到了他們想要的結果，剩下的5位沒有得到。所以大部分的成員還是不喜歡被選出的那個軟體。這樣就會導致實施過程中的動力不足。

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