創新就像誘人的紅蘋果，所有企業家都想咬上一口。紅蘋果在**，如何才能夠得著嘴呢。德魯***了三家製藥公司：愛伯，巴克，查理，得出的結論很有參考價值。
愛伯和巴克是大型公司，查理規模中等，但發展迅速。研究這三家企業，是因為三家在科研投入的比率大致相同，有趣的是，3家公司採用的創新思路卻大不相同。
愛伯公司的做法，是認準了乙個蘋果能紅，就呆在原地死盯著不放。先由純科研機構證實在該領域內存在著某種突破，然後在商業產品遠遠沒有成型之前，愛伯就雇用本領域內最傑出的人才全力工作。一旦領域確定，公司將把所有科研經費都投入進來，不再分心關注任何其他專案。愛伯這種豪賭戰略，始於20世紀20年代對維他命的研究。嚐到豪賭甜頭之後，愛伯一發不可收拾，在磺胺類藥劑、中樞神經系統藥品、微生物學與細胞結構等專案中，也如法炮製，都獲得了相關領域獨一無二的壟斷地位。而在其他重要領域，比如生殖控制，愛伯基本上徹底放棄。
德魯克給愛伯的頒獎詞是：愛伯公司在大領域中，甚至是在該領域剛剛成型的階段，就佔據了舉足輕重的地位。這種戰略風險很高，但同樣具有巨大的回報率。
和愛伯公司的做法截然不同，巴克公司則是到處巡視，看看哪個蘋果要紅，哪個紅得更艷。巴克的實驗室致力於各種領域的研究工作，在某種先進的理論沒有定型之前，公司不會立即涉足。只有等各方面都研究透徹，巴克才會在正式進入領域。在自己實驗室開發的產品中，通過公司自己最終投入到市場上去的，只有十之二三。換句話說，巴克只留下了最紅的那些蘋果，其他蘋果都專賣給其他公司，獲利也極為可觀。當研究線上的一種新的特效藥即將成型的時候，公司會仔細地審視產品，實際上也是審視整個行業。
如果判斷蘋果紅不紅呢，巴克公司有三個原則：新產品是否能成為新「標準」，是否能夠對整個領域產生重大影響，新「標準」和影響是否能持續多年。
愛伯和巴克是大公司，有能力在科研上大量投入，做出的產品有濃郁的創新香味。而查理公司的做法另闢蹊徑，查理不從事耗費巨大的科研工作，它所做的一切就是所謂的微創新。對於愛伯和巴克來說頗有吸引力的產品，查理一般不插手，估計想插也插不上。查理專注於對現在已有產品的微小改進上，看上去微小的改進，卻可以大力提高**效果。這樣的領域往往比較小，市場競爭也相對平和很多。
查理的成功故事很樸實，第乙個產品是一種被發現了40多年的簡單酶，查理公司想方設法延長了這種酶的保質期，協助眼外科醫生做無血白內障手術。另外一些拳頭產品，如加速新生兒傷口癒合的臍帶藥膏、預防新生兒感染的沖洗裝置等等。單獨看，每個產品的市場都不大，大公司也懶得關注產值只有區區2000萬美元的微小領域。正是這些沒有老虎肆虐的小山頭，成就了查理公司輕鬆愜意的霸王生活。
三種創新思路並不複雜，讓人敬佩的是德魯克研究問題的方式。換成偽專家，情況會如何呢。一看見愛伯的成功，就認定創新必須豪賭，因為置之死地而後生；轉身面對巴克，又放言創新必須去每張賭桌上試試手氣，因為雞蛋不能裝在乙個籃子裡；來到查理身邊，那只好說要創新就不能賭博，端茶送水就好，因為中關村富的都是送盒飯的、窮的都是創新的。
案例研究，確實有很大的侷限性。案例擺在那裡，只能說某個企業做了這些事情、某個企業現在取得了成功。企業的成功，是否就是因為做過這些事情呢，相當難說。因為有很多同樣做了這些的企業，死掉了。還有很多做了相反事情的企業，成功了。因果之間的聯絡，從來沒有看上去那麼簡單和直接。
企業創新的種種案例，可以啟迪我們的思想，卻不宜過早得出結論，更不能盲目仿效。
三種排序的思路
請說出至少三種排序的思路，這三種排序的時間複雜度分別為 o n n o n log2 n o n max 1.o n n 氣泡排序 比較相鄰的元素，如果第乙個比第二個大，就交換他們兩個，對每一對相鄰的元素做同樣的工作，從開始第一對到結尾最後一對，這步會讓後一位元素就是最大的數，對所有元素重複以上步驟...
限流演算法 三種思路
限流演算法 常見的限流演算法有 令牌桶 漏桶 計數器。令牌桶限流 令牌桶是乙個存放固定容量令牌的桶，按照固定速率往桶裡新增令牌，填滿了就丟棄令牌，請求是否被處理要看桶中令牌是否足夠，當令牌數減為零時則拒絕新的請求。令牌桶允許一定程度突發流量，只要有令牌就可以處理，支援一次拿多個令牌。令牌桶中裝的是令...
分頁查詢的三種思路
在開發過程中，經常做的一件事，也是最基本的事，就是從資料庫中查詢資料，然後在客戶端顯示出來。當資料少時，可以在乙個頁面內顯示完成。然而，如果查詢記錄是幾百條 上千條呢？直接乙個頁面顯示完全的話，得多長啊。這時，我們可以用分頁技術。何為分頁？效果圖如下 這裡總共查詢了100條記錄，如果一次性顯示的話 ...