「方圓
e家「市場研究機構的分析師宋兆鵬
表示，it
決策者必須作出有效的企業決策，否則他們就有可能使技術管理過程無效，並造成相反的效果。
cio們經常改變
it企業
的結構，以降低成本、改善服務或增加反應速度。正確地設計企業是很必要的；錯誤的設計可能會有損企業的業務關係，甚至會破壞企業文化。
以下我們將按照影響力從大到小的順序依次介紹
it企業在設計上的五大失誤： 1.
相互衝突的企業文化和結構。當企業設計和非正式的行為規範存在存在衝突的時候，設計就會失敗。
例如：一家擁有
200名員工的
it公司的
cio組織成立了乙個管理委員會，該委員會的職能就是按照輕重緩急對
it投資進行排序。不過，在管理委員會成立之前，投資決策是由公司的
ceo負責的
---他自己做出單方面決策
---而各個業務單元的領導人自己負責本單元的決策。管理委員會經過兩次會議後，業務領導們就失去了興趣，不久，該公司的
cio就宣布解散了這個管理委員會。
2 .管理風格與企業的
it目標互相衝突。選擇乙個自底向上（前線雇員作出決策）或自頂向下（高階管理人員作出決策）的決策風格必需要符合企業的目標。
例如：一家銀行建立了乙個小型的**商管理（vm，
vendor management
）功能以迅速減少廠商成本。這家銀行選擇了乙個比較方便的工作方式
---vm
提供**商資訊，但是依賴其它機構來管理這些**商。雖然與某些**商的關係有所改善，但這個計畫並沒有實現成本節約；
vm選擇的工作方式對於**商的監督和控制太少了，因而不能對重大變化迅速做出反應。 3.
制定的規則不符合
it的發展方向。你雖然得到了想要的度量結果，但由於度量規則與企業的目標和原則不能保持同步，因而將會導致做出錯誤的決策。
例如：乙個金融服務公司要求領導層制定乙個包含15至
20個詳細策略的清單，從而導致該企業的建築師把重點主要放在檢查這份清單包含的策略上，從而忽略了該公司對技術的需要。
由於該公司使用的度量標準與企業的目標衝突，使得該公司失去了乙個引進新技術並進一步在企業內部證實「架構師只是技術人員，沒有商業頭腦」這種普遍觀點的大好機會。 3.
制定的規則不符合
it的發展方向。你雖然得到了想要的度量結果，但由於度量規則與企業的目標和原則不能保持同步，因而將會導致做出錯誤的決策。
例如：乙個金融服務公司要求領導層制定乙個包含15至
20個詳細策略的清單，從而導致該企業的建築師把重點主要放在檢查這份清單包含的策略上，從而忽略了該公司對技術的需要。
由於該公司使用的度量標準與企業的目標衝突，使得該公司失去了乙個引進新技術並進一步在企業內部證實「架構師只是技術人員，沒有商業頭腦」這種普遍觀點的大好機會。 5.
過於分散的職能部門。職能過於分散這種情況往往發生在公司將自己的職能部門，比如應用軟體開發，分隔成乙個個的小部門。每個人都必須能夠應付所有的事情，包括應用維護、開發和測試。這導致了專業部門的缺乏，從而降低了企業的效率。
例如：一家傳媒公司的應用部門原本有
150名員工，但是，該公司的
cio卻將這個部門劃分成
11個小組，包括客戶組、產品組、策劃組、技術組等。這麼多的人使用各種各樣的技術和工具，結果可想而知，事情當然不會幹得很海，尤其是在測試和重用方面。 5.
過於分散的職能部門。職能過於分散這種情況往往發生在公司將自己的職能部門，比如應用軟體開發，分隔成乙個個的小部門。每個人都必須能夠應付所有的事情，包括應用維護、開發和測試。這導致了專業部門的缺乏，從而降低了企業的效率。
例如：一家傳媒公司的應用部門原本有
150名員工，但是，該公司的
cio卻將這個部門劃分成
11個小組，包括客戶組、產品組、策劃組、技術組等。這麼多的人使用各種各樣的技術和工具，結果可想而知，事情當然不會幹得很海，尤其是在測試和重用方面。
IT人士常犯的17個職場錯誤
記得剛參加工作時 那是97年 中國的it剛剛興起，那時，作為乙個it人士是一件很光榮的事，而那時的我正在做電氣和電子相關的工作。99年第一次跳槽，進入了it行業做軟體開發。至今，中國的it已經走 過了十多年。但昔日的 光榮一員 卻成為了現在的 it農民工 這究竟是怎麼了？是中國的it發展已經很好了所...
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