位於華北的某機械加工企業，職工4000人，在計算機應用方面，有cad/cam系統、銷售系統、財務系統、公司**，這些系統分別由不同的廠家開發、採用不同的資料庫和平台，目前已經形成幾個小型區域網，但是公司內部還沒有全部聯網。
對於下一步的it建設，廠辦認為需要上oa系統，因為在公司內部傳遞資訊、傳送檔案、召開會議、檔案管理、業務催辦等等都比較耗費精力；it部門認為應該把公司全部聯網、然後是系統公升級、購買新的伺服器、公升級資料庫、做防火牆、備份資料，因為這些基礎工作如果不做，整個系統早晚會面臨病毒、黑客的攻擊而癱瘓；也有領導說應該實施電子採購系統、物資管理系統；眾說紛紜。
公司這幾年總共花了3千多萬元在it方面，初步感覺好像效果還不錯。從表面看來，這樣的企業大概可以算作資訊化比較超前的企業，至少是效果還不錯的企業。
但是，如果我們仔細研究一下，就會發現，如果在系統建設的初期，能夠有科學的規劃，當初的3千多萬其實可以產生更大的效果。目前的局面可以說是好壞參半，說好是指大家有熱情、有意識、也有行動，it系統畢竟提高了區域性的效率，促進了區域性流程的改善；說不好是指這些系統其實也給公司的管理帶來其他的風險，而且風險的產生主要是由於目前的it系統不是整合的系統。也就是說，由於當初沒有長遠的統一規劃，it方面存在資訊孤島，會給公司的業務經營管理帶來危害。
讓我們來分析一下這家工廠的系統，由於銷售系統和財務系統沒有整合，如果公司同客戶簽訂了乙個銷售合同，而銷售系統中並沒有客戶付款、往來賬等財務方面的資訊，這些需要人工方式詢問財務人員；銷售系統中也沒有質量管理方面的資訊，這些需要與質保部溝通，由質量部門出具出廠的質檢合格檔案；銷售系統也沒有產品維護管理的功能，在產品保修期和保修管理方面的資訊需要聯絡售後部門；同時還需要聯絡採購部門備件更換等資訊。
這麼多的環節是計算機系統沒有管理到的，如果想防止有人鑽空子，就需要在保證措施方面有嚴密的流程和嚴格的規章制度來補充，才可以防止其中的某個環節出問題。一旦這些環節出現問題，就可能給公司造成重大損失，但責任心是並不是最可靠的。
這是資訊不整合帶來的危害之一。再有，由於銷售系統與財務系統沒有整合，業務人員與財務人員就需要靠其他手段進行資訊交流，假如在客戶沒有付款的情況下（實際上甚至客戶的前期款項還沒有結清），應該延遲發貨或者讓客戶提供乙份擔保，由於系統本身無法做到，只能靠人員的責任心，但實際情況是業務人員的工作很忙，而且需要管理的客戶數量很大，互相之間的往來賬也非常複雜，單憑責任心或者細心是不足以保證不出問題的。更有甚者某下屬分公司或者銷售站的銷售經理明知道有風險，出於銷售業績方面的考慮，還是會點頭放行，點頭放行的結果可能是應收款無法收回，這些也是由於缺乏系統的技術支援所造成的。
從管理學的角度來說，要想保證良好的效果，需要在流程、人員素質和技術三方面有機結合。顯然資訊孤島或者不整合的系統會給管理造成麻煩。
就發貨和收款來說，還有另外的漏洞，就是現金流的問題。從報表來看，比如企業實現銷售額有100萬，但是從現金流來看，由於客戶沒有付款，所以收入是零。實際客戶可能5個月之後才付款，這時會造成公司現金周轉的極大壓力，同時也會造成公司競爭力的無形降低，成本的公升高。
如果沒有整合一體化的資訊系統去保障，財務問題很可能在下個月的某個時間才能夠在報表上反應出來，此時滯後的資訊對於領導的決策來說已經沒有太大的意義。
另外，從財務來看，當開始記應收賬時，也需要從銷售部門來獲得發貨時間或者開發票的時間等資訊，然後在財務系統錄入相關的資訊，開始統計應收賬、做賬齡分析等。這些資訊在系統沒有整合時，都需要靠人工方式交流和錄入，所涉及的部門和環節越多，出錯的概率就越大，同時對員工的責任心和要求也越高，整個公司的效率也越低。這些都是關聯的關係。當然，有的客戶或公司是客戶先付全款，款到發貨，一是公司的產品屬於緊俏產品，賣方市場，或店大欺客，你不付款，我不發貨。這是好事，也是壞事，好事是減少了應收賬的風險，沒有資金問題，壞處是同時減少了客戶群數量，降低了客戶忠誠度，因為企業沒有與自己的客戶同甘苦共患難。公司這樣做的初衷可能並不是非要款到付貨，而是擔心沒有有效的辦法來管理應收賬。
從這些問題可以看出，單純依靠管理制度和人工處理的流程，還不足以達到預期的目標，否則企業也不會有**、丟失等事件發生。從國外的經驗來看，高素質的人員和嚴密的規章制度以外，良好的技術和系統保證也是必須的。如果讓計算機系統設定某些流程，員工不按照流程做，系統無法通過，後續工作沒法執行，那這一步就必須執行，這樣就可以堵塞管理上的漏洞，或者可以固化管理者的意圖。
良好的整合一體的系統雖然可以避免此類問題的發生，但是沒有哪種單一軟體能夠覆蓋所有的業務領域，所以，良好的整合一體的系統需要在開始建設的初期做出乙個遠期的規劃，來保證資訊整合、各子系統介面方便可靠、業務流程完整、決策資訊暢通。
從上面的案例可以看出，企業在沒有做長遠規劃的前提下實施it系統，可以說是事倍功半，企業投入2分錢，卻只收到一分錢的效果，而且為後續上其他系統遺留了很多的整合和介面問題，這還不包括原先系統的公升級、平台的更換、資料遷移、網路改造、原廠商的後續支援有沒有保障等問題。
雖然華北這家企業幾年時間花費了數千萬資金和大量的人力物力，目前的系統或者繼續打算建設的系統其實還是資訊孤島，系統漏洞很多，堵住這些漏洞的後續投入會非常大，或者說，如果當初能夠有乙個比較全面的通盤考慮，現在達到的效果可能不止是這些，而資金卻不需要這樣多。比如，銷售和財務若能整合，財務主管就能夠通過系統控制發貨，這樣一方面可以避免過多的應收賬給企業帶來的風險，也可以做到有目標地實施欠款發貨，擴大銷售額，同時保持公司的整體應收賬比例在預算之內。
那麼，對於這家企業來說，下一步it規劃到底應該怎樣做？依筆者之見，有兩種辦法，一是自己解決，it部門和主要的業務負責人依據本企業的發展戰略和近期、中遠期的業務目標，共同找出其中it能夠發揮作用的關鍵環節，同時比對目前it已經形成的支援能力，來制定今後it發展的道路。具體說，就是依據企業的業務發展戰略，檢查各業務部門的落實措施，在這些措施當中，發現it的用武之地，或者沒有it，這些措施就無法執行的地方，這些也就是大家經常提到的「業務需求」，下一步是把各個需求劃分優先等級，了解哪些應用系統可以滿足這些需求、大致費用是多少等，來制定下一步的it戰略。這樣it才能夠真正發揮其作用，也才能在戰略層面為企業競爭力的提公升添磚加瓦。二是借助外腦，把這個難題交給專業的諮詢公司來完成。
無論是自己做還是諮詢公司來解決難題，關鍵的一點是應該有乙個規劃的方**來指導每一步工作，不能憑經驗、憑感覺，做it戰略規劃本身也需要計畫、流程和技術三個方面來保證質量。對於企業來說，外腦可能是比較好的選擇，這主要因為絕大多數非it企業本身對it方案和技術並不擅長，而專業的諮詢公司恰恰在這方面有優勢。
問題：
1. 你對該企業it系統建設的局面有何看法？
2. 如果你是這家企業負責人，下一步it規劃到底應該怎樣做？
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