萬達電商ceo再離職。而這距他入職還差乙個月才滿一年。
三年兩換ceo兩換coo
相比萬達電商的進展速度，其人才流失速度顯得更快。
2023年5月，萬達電商開始組建。200萬年薪招聘電商ceo。轟動一時，同年12月，曾任google總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監龔義濤確認出任萬達電商總經理，隨之而來的還有阿里、谷歌等網際網路公司的高管。
7個月後。龔義濤離職一事傳言四起。不久後，萬達集團引入cio朱戰備，開始對萬達電商進行調整，2023年8月，萬達it部門接管萬達電商，很多團隊成員紛紛離開。
8個月後，龔義濤正式宣布離職。
4個月後。萬達電商coo馬海平離職，選擇在o2o行業又一次創業，而其前任劉思軍任職時間相同非常短。至此。萬達電商的初始團隊已經基本離開。
至此，形成了以原高朋網副總裁高峽任coo，原美國新蛋網大洛杉磯地區cio曹大軍任cto的管理層局面。
不難看出，高管的在職時間是以月為單位計算的。更有報道指萬達電商不僅高管變動頻繁，還有大量中層流失，在近期一兩年。流失率超過50%。
業內將其原因歸結為兩點。首先是萬達作為傳統企業的管理文化與網際網路公司文化格格不入。
龔義濤在離職後曾談到與萬達團隊的磨合，「在萬達，通常先是用ppt的模式向領導請示彙報，全部的事情都須要領導批准才幹做，我們網際網路企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型——想到**就說到**」。
「而且當時王健林也不知道要幹什麼，我也不知道要幹什麼」。他透露，自己曾花費3個月的時間才讓管理層明確了o2o究竟要做什麼，然後再說服公司其它人進一步推動進展，由於大多數領導還停留在網購這個層面上。
就這個過程，就耗費近一年時間。
除此之外，還有乙個更重要的原因則是來自王健林的強勢。
雖然王健林一直在內部強調，從自己到總裁到分管副總裁，一定不要用萬達傳統的管理思維和房地產思維模式管電商，要給電商創新、決策、財務的自主權，但實際上終於控制權仍掌握在王健林手裡。
同一時候。王健林還對電商進行「強有力的監督」，他表示，「電商要有考核目標，包含全年目標、半年目標，集團按目標考核，假設一兩次完不成目標，就要調整思路；連續完不成，就要調整人。萬達事業從不等人」。
在這點上，龔義濤離職後也給予了回應，他覺得，網際網路思維的核心就是使用者第一和高速試錯。「企業就要敢於讓團隊犯錯誤，給團隊足夠的資源和時間犯錯誤。試錯精神的本質是讓團隊做微決策、日常決策，而不是老闆自上而下地做決策，由於一線團隊最貼近使用者」。
不難看出，其兩者在內部溝通和觀念上的矛盾重重。
甚至有業內人士形容。「什麼人做萬達電商的掌舵者，都意氣風發的進去，灰頭土臉的出來」。
內憂：三年三變
萬達電商至今做了三年，從物理產出上看，僅僅有兩個並不成形的產品：萬匯網和飛凡網。
2012起，龔義濤在職2年內幫助萬達電商完畢從0到1的過程：搭建起o2o架構，制定o2o總體策略。確立以線下為主，用網際網路和電商的方法和技術優化線下。為其核心資產商業地產保值增值的目標。
為此，萬達後期也進行了大規模投入。
2023年底。萬達以3.15億美元收購快錢68.7%的股權，為電子商務生態系統完畢支付閉環，不僅萬達電商使用，萬達廣場商家也要用。
今年4月，萬達電商雲基地專案落戶成都市雙流縣。總投資約30億元。承載萬達電商的資料儲存及雲計算、呼叫中心、研發業務，要求10月前竣工，支援電商全國聯網執行。
另外，萬達電商還完畢了15個智慧型產品研發，制定了未來3年很多其它的技術研發目標。
在此大量投入重金後，新電商平台飛凡網最終在4月上線測試。據董策介紹，部分廣場已實現智慧型化與線上平台對接，最終將線上線下並行，而試執行期間。萬達電商會員將超過4000萬。明年將超過1億。
其實。這個來勢洶洶的專案並未達到預期效果。合作也未見進展。業內人士總結其原因主要在三個方面。
其一，從管理層來說並不擅長o2o。董策是做時尚用品b2c出身。cto曹大軍是做3c為主b2c出身，唯一有o2o背景的coo高峽。也是出自已無聲息的高朋網。
其二。萬達廣場儘管作為單個品牌商業廣場全國面積最大，但在全國總的商業廣場規模佔比非常小。假設僅僅做封閉o2o模式。不做開放平台，缺乏消費者吸引力。但開放平台。怎樣吸引大量商家又是乙個難題。
其三，三家巨頭儘管各自能提供其特有的優勢，但也各有各的利益。以基礎的使用者體系來說，在打通的過程中勢必產生利益結算和分成機制矛盾。
隨後，王健林又在「中國綠公司年會」論壇上總結萬達電商一年的進展時表示，「我們新增了線下消費者的體驗感和黏性。但新增體驗感的專案，並不能帶來盈利」。
於是萬達電商又走到乙個新方向：網際網路金融。
「即使這200億所有失敗，o2o沒做成功，起碼找到了網際網路金融方向」。為此，王健林在會上具體闡述了萬達電商在網際網路金融上的計畫。
「萬達收購了快錢，計畫推出網際網路金融理財產品。爭取開業一萬家萬達廣場，龐大的線下客流量資源成為發放網際網路金融貸款的客戶；今後幾年還將在每乙個廣場掌握四五百個商家的收款期和海量的pos機。讓商戶也變成發放貸款的物件。推出會員卡，在將來五到六年內成為中國最大的發卡銀行」。
如此看來，在這三年裡。萬達電商已經從萬匯網到飛凡網。再到網際網路金融，經歷了三次轉變，但其實都仍停留在概念層面。
回到最初高管離職的頻率不難看出，「不行就換」，王健林已間接承認萬達電商的「不行」。
外患：亦友亦敵
合縱連橫，萬達和bat看似「合縱」與「連橫」。實際上都各有各的生態、各有各的發展。
平安**的研究報告指出，儘管「騰百萬」看起來具有互補優勢。但從萬達電商的股權結構來看，70%、15%、15%的股權比例可能意味著後兩家的投入度不足。三方的合作與其說是戰略合作，可能更像一次運營合作。
與此同一時候。高盛報告還估計阿里可能會向銀泰再注資。「銀泰網將仍然為基本的線上線下(o2o)實體，相信阿里或會與銀泰網更緊密合作，注入「喵街」等o2o業務。未來兩方還可能會在集團的層面上發展o2o。而非利用合營來發展，這會帶來更大財務效益」。
這些與萬達電商的玩法一致。
而幽默的是。在不久前中國綠公司年會上。面對王健林的邀約，馬雲婉拒。「我認為你們三家有點像湊攏班子」。
董策致萬達電商全體員工的一封信
我最親愛的同事們：
因為家人生病，我不得不回澳洲照應。因此，我們要分開較長一段時間了。
在我離開的這段時間裡，集團會對公司的管理和業務發展作出妥善安排。請大家放心、配合。
在過去15個月的時間裡，我們一起探索並確定了全新的o2o新商業模式，一同實現了人類有史以來最大規模的網際網路應用系統平台超級大上線，共同見證了飛凡從無到有的全過程。
我感謝你們每個人為此所付出的努力和心血，我為你們感到驕傲！
我希望你們。也要求你們在董事長的帶領下，繼續努力，把我們的o2o開放大平台做得更好。為飛凡爭光。為萬達爭光。
作為你們永遠的朋友。你們的兄長，你們的ceo。我祝福你們，也注視你們！
願上帝保佑飛凡！加油！
william ce dong(董策)
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