首先我們要明確乙個事實，按管線發料不是來自材料管理業務的需求，這是乙個來自施工管理業務的需求。
因為管道施工管理的特點，管理者希望把材料按照管線施工圖（單線圖）以一定的組織形式比如單根或多根一起的方式發給施工單位，施工單位按照材料對應的單線圖進行施工預製。我們一般稱這種發料方式為按管線發料。
施工管理中按管線發料會對材料的數量和狀態產生直接影響，因此它和材料管理之間是有關係的。施工管理和材料管理是兩個不同的系統或者模組，他們之間應該有清晰的邊界，施工管理系統從材料管理系統中讀取材料當前的狀態資訊，在進行施工管理操作後，將材料狀態的改變情況反饋給材料管理系統，由材料管理系統來落實材料狀態的改變。這是他們之間一種比較合理的耦合方式。
但是不管材料軟體還是後來引進的第三方倉儲系統（loc）無一例外地實現了這個功能，是不是我們越俎代庖了？其實不是，這是軟體可用性要求我們必須要做。按管線發料在發料管理業務中佔據很大的比重，這是乙個跨界剛需。
那麼我們在實現按管線發料功能時，都遇到了什麼問題？我先總結四個大的問題，這四個問題之間有交叉。
1.mto沒有及時更新
mto沒有及時更新（匯入材料軟體）這是乙個很常見，但是可控的問題。專案會安排大致三次集中匯入mto的時間，例如30%模型完成階段（以下簡稱階段），60%階段，90%階段，其實算上最後一次100%入庫版，一般應該有四次mto集中匯入，這不包括因為一些特殊原因重新匯入的次數。直到入庫版匯入完成，我們實際上都可以看做mto的更新是及時的。那麼不及時發生在**呢，就是從入庫版進入系統，到現場管道開始大規模預製前夕。在這個時間段內，mto產生的變化我們都應該視為設計變更，這一部分變更，往往沒有進入材料系統，因此mto沒有及時的改過來。
1.1會出什麼錯誤嗎
如果施工單位拿的是舊圖紙，那施工肯定會產生錯誤，最好的情況是材料領錯了還沒用上，可以拿回來再用，最差的情況已經都焊上去了，該切割切割該報廢報廢吧，不過這個問題到即使不用材料管理系統也會出現，這是乙個設計變更管理問題，不是軟體應用問題。
1.2為什麼說是可控的問題
可控是因為這個更新不及時有時候是我們刻意的，這也就是為什麼材料軟體在早起幾個專案應用中確定了乙個基本原則：入庫以後mto就不再更新了。
1.3入庫版mto不再更新有什麼好處
這是乙個無奈的決定，因為不更新沒有好處，但是更新會帶來壞處。是不是很不可思議？（這個根據各家公司的實際情況而定）。mto是做請購單匯料的基礎，所以mto資料帶有基準性，如果mto天天在變，那對於材控專業來說mto基本就是乙個不可控（或者說是不可靠的）的資料來源，此時會導致乙個問題，就是材控提交的設計量要隨著mto的變更不停的修改，這樣才能保證設計量是準確的，而實際上這個工作是很難實現的，mto就像我們的軟體開發需求說明一樣，在某個階段或者時刻應該封板，要更新必須等待下乙個視窗，而不是窗戶一直開啟著，材控專業每天不停的對請購單改來改去。
如果mto是即時修改更新的，還有乙個問題就是設計變更管理的版本控制資料碎片化了，這雖然在軟體開發技術實現上沒有問題，但是在業務層導致了乙個新的情況發生，那就是設計變更的操作必須由管道布置專業來完成，材控專業不可能去一根根的更新管線資訊。操作一旦細化，發生錯誤的概率又會增大，設計人員來處理變更將面臨一系列複雜的操作，場景有什麼：管線改名字？不改名字？增加了材料、減少了材料、更換了材料？管線刪除了？怎麼操作：一行行輸入？不現實；excel匯入？匯入如果要處理刪除的資料，需要實現資料集的與或非計算，學習曲線有點陡。
至少目前的分大階段匯入和更新mto是有顯而易見的好處的：大版本直接用覆蓋方式匯入，舊版本mto軟刪除，實現版本控制，利用材料編碼實現與請購單的松耦合，mto不論怎麼更新都不會影響已經生成的請購單。
1.4不更新意味著設計變更的材料不管了嗎
當然不是，我們目前的辦法仍然是乙個妥協的辦法，但也是資源有限的條件下最可行的辦法，設計變更實際發生的材料增補以請購單（上乙個版本材料軟體是合同量單）的形式直接進入材料軟體，省去了更新mto的動作，但是接收了增補的材料量，使得這一部分材料能夠登上全生命週期管理材料的大船，完成後面的到貨和發料動作。
2.mto範圍失控
什麼叫mto範圍失控，就是mto匯入的材料涉及的裝置主項沒有乙個固定的範圍。30%材料的時候兩個裝置，60%的時候變成4個裝置，最**庫的時候6個裝置，其實這並不是範圍失控，這只是範圍在不斷漂移擴大，這種增加mto的方式還是在管道材控專業的控制之下。問題主要來自於沒有辦法控制的情況，比如前期設計沒有建模完的材料就要提請購，可能會人工數一版材料表出來，等後期模型建好了在來替換，這就是一種mto範圍的管理失控，因為人工數出來的mto不是符合資料要求的mto，沒有材料編碼，採購包號也是手動填上去的，它和後期系統建模完成後自動生成的帶有編碼的mto形成了衝突，雖然他們的材料範圍可能是一致的，但是材料的規格型號和編碼是沒有辦法對應上的。這是一種無法恢復的失控。mis專案就遇到這樣的現實問題，前期建模沒有完成的情況下大量管材以無編碼的形式進入系統，自動生成了流水碼，後期建模完成又提供了規範系統編碼的mto，要求按照新mto進行更新，這樣一來自然就引起了材料對應關係的混亂，看板、查詢什麼都跟著出問題。
總結就是：前期工作不到位，建模的、沒建模的、有的進了材料軟體，有的不進，有的不知道進沒進；中期沒有人跟進補錄或者更新mto（還是問題3的原因）；後期管道施工前夕，又提出要求材料不論天上地下的都要管。
3.沒有找到乙個合適的管理流程
制度建設問題，不展開說，我們只討論技術層面問題。
4.施工實際操作中的可行性
並不是所有的材料都適合按管線發料，舉兩個例子：乙個是管子，乙個是墊片；墊片一句帶過，便宜東西不值得用這麼高的成本管。管子按管線來發料其實是不方便操作的，首先管子都是按整數公尺發給施工單位，領的時候你如果要切一半是有可能的，切成細碎零頭是不可能的，施工單位一般一次拉走一批，回去下料的時候再細分切割，從現場的可操作性上來說，施工單位最方便的領料辦法還是數出總公尺數一起拉走，降低材料裝運的成本（吊車、卡車、搬運人工）。所以我們要注意到按管線發料的應用場景並不是覆蓋所有的材料型別，如果有那種「按管線發料包辦所有」的想法還是請回到實際中來。
要花很大的代價
1.制度和流程建設
2.設計變更管理策略的科學性
劃定範圍，哪些變更、哪些不要變更，不要所有的東西全納入變更管理，你有想管好的心，但沒有這個能力。參與變更管理的範圍，變更到什麼深度，是只管新增，還是新增刪除的材料全部要管。增加管理的細度必然增加管理成本，我們的管理水平能否跟上，有時候走更適合我們的路比走完美的路要正確。
3.軟體的設計與實現思路（部分）
3.1資料結構分割
現場變更和本部原始資料要分開
3.2資料要能捏攏
現場變更和本部原始資料在統計的時候要能累加在一起，現場變更的資料後期又能單列出來，通過採購管理模組回歸到合同量單裡。
3.3資料版本控制
原始的設計資料在更新的時候要保留，不能被覆蓋，這樣才能與後面更新的資料進行比對，實現版本控制，變更材料和原始材料才能不混為一團。
mis專案mto更新主要問題出在一和二，原本問題一是每個專案都有的，但是因為mis的入庫是17年9月，離管道施工開始時間跨度太長了，本身專案規模也大，這期間累計的變更資料量估計比其他專案多很多，所以問題一導致的後果就被放大了。
另外mis專案引進了第三方倉儲管理系統，以前我們資料有問題後台直接sql搞定的辦法在這個專案無法操作了，因為資料都與第三方做了整合，不能我改另外一邊不改，但是因為涉及三方，修改的成本就非常高，這個成本並不是完全指費用，還包括溝通、討論、除錯，以及為了滿足與三方系統的整合而做的內部重構和二次開發。維護成本高是系統整合帶來的必然結果，與第三方系統的整合遠比想象的複雜，預先做好規劃，謹慎行事。
應該放在施工管理系統，作為施工計畫管理的一部分，通過資料介面，把材料需求計畫轉換成材料需求申請單，傳送給材料管理系統，由材料管理系統來處理材料的申請，根據可用材料情況，計算並反饋施工計畫的滿足程度，在滿足程度達到一定要求的情況下，按照材料需求申請單，生成正式領料單，在材料系統中完成領料流程。
按管線發料對於管道施工建設管理是乙個有價值課題，而且在技術層面能夠通過演算法和策略解決，然後管理制度建設跟上，我相信這個問題最終可以被攻克。
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