敏捷團隊需要測量其sprint速率，以幫助團隊計畫並跟蹤其進度，同時也為產品所有者規劃產品發布提供洞見。那麼當團隊想要改進自身的時候，是否也可以使用速率資料？若干作者圍繞速率撰文，並針對測量速率以改進團隊生產力分享了各自的關注點。
\ 如果了解了團隊的速率，那麼我們將能夠了解：\
她還列出了一系列能夠對速率產生影響的因素：\
george dinwiddie編寫了一篇題為跟蹤速率的部落格文章。在文章中他表示，由團隊測量速率是有幫助的行為，因為它會幫助我們了解團隊工作情況如何。但是他也針對使用速率資料來測量生產力給出了警告：
\
\\速率並不是對生產力的模擬，然而人們很容易陷入這種思維陷阱。「在一次sprint中，我們可以完成的故事點總量是28個。」但28個故事點並不是工作總量，而是一種預估。（……）我們可以使用更多的故事點進行預估，或是將工作切分為更小的故事，以此來輕易地操縱這種預估的總量。這是如此簡單，我們可能在不經意或非刻意的情況下就這麼去做了。
\ （……）儘管速率也許能夠用來大略地跟蹤生產力，但隨著我們試圖這樣使用它來促進生產力提公升而失效。
\
2023年，tim ottinger發表了一篇部落格文章觀察敏捷團隊速率發現的14件怪事，在其中針對他經常遇到的關於速率的問題，給出了一系列答案。他首先表示，雖然我們可以測量速率，但卻無法直接地控制它：
\
\\速率是一套「測量儀表」，而不是「控制旋鈕」。我們不可能簡單地將它調高——這樣做只會讓我們把它弄壞。
\
tim認為，團隊績效提公升與團隊速率測量結果之間的關係，可能會非常複雜：
\
\\當團隊表現提公升時，要麼速率上公升而故事點大體保持不變，要麼速率基本相當而分配給每個故事的故事點有所減少。然而，在某種程度上，很多時候二者都會出現。這也正是我們無法跨團隊比較速率的原因之一（當然，還有其他許多原因）。
\
\\對組織機構來說，始終如一地施行高速率的團隊是非常寶貴的。而那些往往更不穩定的團隊——在乙個sprint中落實高速率，而在接下來的則出現大幅**——將不像它們最開始表現出的那樣有價值。
\ 其原因在於，速率的價值無法與可**性相比擬。在敏捷團隊中我們所做的許多事情，都是以增加團隊可**性為目標而完成的。團隊可**性越高，我們對未來的規劃就越高效。這讓我們能夠更聰明地面對風險，並且基於我們的團隊在給定的時間表中有能力交付哪些東西，來制定更加現實的戰略。
\
對於想要變得更加具有可預見性，同時又希望自身速率得到提公升的團隊，jeremy給出了一些解決方案：
\
\\那麼，是否這就意味著團隊不應該努力測量出自己的速率？其實並非如此，而是意味著團隊不應該以提高速率作為其目標。與之相反，團隊應該專注於為提高速率所需採取的那些行動。採用這類實踐將自然而然地得到更高的速率，例如持續改進工程流程，或是系統地識別並消除風險。
\
\\
tim ottinger總結了他對敏捷團隊速率的觀察，對此他表示：
\
\\速率最大的問題，來自於不理解它卻又將它當作生產力或繁忙程度的通用指標。使用速率的訣竅在於，不要過分嚴肅地對待它；同時，應該以改進我們的工作系統和組織機構為重點，而不是提公升團隊的速率。
\
檢視英文原文：concerns about measuring velocity for team improvement
關於氣泡排序的一些改進
恢復內容開始 氣泡排序 一般氣泡排序我們都很容易想到以下的方法，但事實上氣泡排序還有一些地方可以改進。最主要的方法是引入標誌位。最後一行是輸出的結果 改進方案一 看到上面執行結果，第4,5,6,7趟都是沒有發生逆序對的互換，但演算法還是依舊進行了比較。為此，引入乙個排序標誌。最後一行是輸出的結果 由...
團隊管理 關於技術團隊管理的一些想法
做lead programmer已經4，5年時間了，從雲日誌扒了些以前的感想寫在這兒。主程的主要工作是 1,評估並執行程式組的計畫。在程式組開始制定milestone，sprint的計畫時，應該已經和design團隊有明確的溝通，定義 了功能的具體需求和優先順序，一定要不要等到做團隊計畫時才來定需求...
關於JSI裝飾引擎改進的一些想法
今天看到 url 大俠發布的sui，也看了一些設計及實現原理。覺得也應該吧自己以前的一些想法拉出來曬曬，交流一下，也希望對sui的發展能有些參考價值，僅供參考而已。文章是一年前寫的，而且這些想法也在我jsiside中得到實現。與sui重灌出擊的風格不同的是我在jsiside中的實現是非常輕量級的。q...