The Agile Mind Set作者訪談

2021-09-17 08:39:23 字數 4054 閱讀 4656

在 the agile mind-set書中,gil broza**了敏捷價值、信念和原則,並解釋了他們如何使用這些,推動敏捷實施。本書提供了思路、案例、和軼事,組織可以參考它們,轉向敏捷。\

infoq採訪了 gil broza,主要關於改變思維定式、應用敏捷實踐、你可以從穩定團隊中獲得的好處、為什麼改進會止步不前,和如何處理這種情況、以及組織如何檢查敏捷是否是適合他們的方法。\

infoq:什麼使您決定寫一本關於 the agile mind-set的書?\

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gil broza:十多年來,我一直目睹著組織掙扎在轉向敏捷的過程中。這三種情形看起來無處不在:\

我還了解到,當人們在網上或者文獻中搜尋答案時,他們被告知「他們應該執行敏捷思維定式」——但是沒有搜到可用的解釋。敏捷宣言也不能幫助他們,應為它太簡潔了。我寫這本書就是為了弄明敏捷真相。尤其是,我希望脫離特定的實踐和框架,解釋敏捷思維。

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infoq:您能分享一下您對敏捷思維定式的看法嗎?\

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gil:跟任何工作有關的思維定義一樣,敏捷思維定式有三個要素:\

如果你擁有了敏捷思維定式,有四件事對你而言是極重要的:以人為本、適應、及早和頻繁地交付價值、和客戶協作。你持有一定的信念,比如說工人,其作為人類,一定會犯很多的錯誤,但是你可以通過以自組織團隊的形式協作,降低這種風險。你遵循一定的原則,比如協作、簡單、效力優於效率、和推遲決定到最後責任時刻。如果我不得不將敏捷思維定式濃縮成一句話,我會說:通過反饋和適應取悅客戶。

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infoq:人們有沒有可能改變他們的思維定式?團隊呢?組織有沒有可能?\

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gil:我們身邊充滿了人們改變思維定式的證據。它不是那麼的容易或快速,並常常需要支援和耐心,但是它是有可能的。團隊和組織也是一樣的,因為它們是由人組織。但是,作為群體,他們文化和習慣的影響力是非常強大的。

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infoq:您是否親眼目睹過團隊在沒有合適的思維定式情況下,使用敏捷實踐?\

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gil:至始至終我就見過兩種這種模式。第一種模式中,團隊遵循指示;他們把敏捷等同於一組實踐,並且認為通過以某種方式應用這些實踐,他們將會敏捷。例如,他們在每日例會上報到,並回答三個問題;他們捕捉他們的使用者故事,並以具體的方式評估它們;或者他們編寫自動化測試。他們在沒有思維定式意識或者理解的情況下,完成這一切。在第二種模式中,團隊引進與敏捷相關的實踐,但是他們的方法很明顯是不敏捷的。例如,他們使用每日scrum例會作為狀態會議,或者產品待辦事項作為產品計畫。這兩種模式只會產出令人混淆的過程和平庸的結果。

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infoq:在書中你解釋說,在採用某種敏捷正規化之前,人們應該首先探索目標和價值。您能解釋一下嗎?\

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gil:並非所有的工作情境都應該給敏捷讓步。當你有工作要做時,首先了解它的目標:會帶來什麼不同?這種不同為什麼值得?然後,與假設相比,你應該使用敏捷或者 scrum或者精益完成工作,並完成這些目標,識別你的價值。為了完成這些目標,什麼對你而言是重要的?你支援什麼?例如,你可能想要明確的規範和承諾,但是響應改變、頻繁交付、與客戶協作可能更加重要;沒有這些,可能會使專案失敗。在這種情況下,敏捷就是乙個有效的選擇。在另乙個案例中,與適應和及早交付價值相比,及早承諾和在第一時間獲得解決方案 更加重要,所以計畫驅動的正規化,比如瀑布式就會更加有吸引力。

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infoq:你可以從穩定團隊中獲得的好處是什麼?\

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gil:一些可交付的成果不能或者不應該由乙個人完成。只要我們繼續僱傭團隊交付成果,隨著他們學會有效地協同工作,我們就可以期望降低他們的綜合生產效率。這是我們進行的投資,但是如果團隊最終勝過個人,那麼這種投資就是值得的——有積極的協同作用。如此,穩定的團隊能夠最大限度地回報我們在其身上進行的投資。\

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gil:在傳統開發中,人們花時間收集需求,並有授權實體對其進行簽字保證。這時,開發人員為滿足規範編寫**,假設該規範是正確的:這一路上他們就不應該期待任何顯著的變化。因為相關成本,也會有一些人積極地推遲變化。由於程式設計師合理地期望實現整個規範,他們就可以(應該)優化他們的編寫過程。\

敏捷實踐者非常重視調整,他們**變化並歡迎變化。這在使用敏捷方法進行計畫時尤其明顯。但是前提是在敏捷工程內:改變**的行為——可能相當頻繁——必須是經濟的。通過閱讀**開始改變**,所以他們會加倍關注編寫**,傳達其意圖、邏輯和流程。他們的編寫習慣導致可塑性的**,並當需要時為調整**使用安全、經濟的技術。而且由於團隊共同分享交付職責,這些陳述均使用整個團隊。

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infoq:為什麼改進會止步不前?有沒有如何處理的建議?\

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gil:改進工作止步不前或者失敗的乙個原因是它們的抽象屬性。將注意力和壓力從當前轉移到未知的未來,並希望做得更好,需要大量的腦力勞動。敏捷通過希望團隊能夠頻繁自省和調整,解決這個挑戰,但是它沒有設定進一步的期望。因此,團隊可以很好地控制改進或變化的範圍,讓其更實用和適用。\

改進停滯不前、不溫不火、或者無計畫性的最大原因是,改進者是人。改變會受到傷害,直到改變趨於穩定,發生的錯誤可能會讓人感覺到失敗。一些改進意味著不足;發現或者指出不足可能是乙個有風險的提議。在商業環境中,團隊成員可能會擔心高階管理人員和利益相關者等群體的推論。並且要人們移除這種顧慮,將持續改進作為乙個隨時可行動的原則,需要尊重、支援、和安全文化、以及領導力的支撐。同樣,你需要關注的不僅僅是提高輸出度量(比如速度),還需要關注發展乙個可靠團隊,這樣團隊自己將會關注輸出的提高。

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infoq:對於組織如何檢驗敏捷是否是適合他們的方法?\

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gil:在回答前面的問題時,我解釋過在特定情況下,如果你的價值與敏捷是一致的,那麼敏捷對你而言就有吸引力。這意味著敏捷或者其它思維定式的選擇是根據情況不同而不同的。看看這四種價值,認真想一想,「這些是我們的價值嗎?我們的行為方式是否反映出了這些價值?我們希望這樣子嗎?」考慮大多數組織賴以為生的價值也是非常重要的:降低成本和計畫、及早承諾、第一時間做正確、用標準化的流程。\

當你思考這四個敏捷價值,你會注意到它們是不一樣的。第乙個價值——個人高於流程——很大程度上是文化問題。你的文化是否與它是一致的?或者你是否僅僅擁抱適應、交付價值、和客戶協作,但是仍然把人看成可計算的「資源」,基於技術技能和可用性組建團隊?如果你希望用敏捷方式實現大量工作,你必須調整你的價值使其與敏捷相適應。這麼想:你的一些工作是敏捷的,但是其它會從瀑布式中受益。你可以在以人為本的環境下成功執行瀑布式專案,但是你不能在流程優先的環境下很好地執行敏捷專案。

gil broza幫助軟體組織建立並領導忙碌的、可靠的、高效的敏捷開發團隊。他在創造有效的、人性化的、負責的工作環境下指導團隊和負責人,所以他們能夠真正取悅客戶,並產生積極的影響。他是一名「全才」,能夠服務不同的組織級別,指導人們的技術和領導行為。gil最近一本書,the agile mind-set,幫助從業者真正實現工作的敏捷。他早期一本書,the human side of agile,對領導敏捷團隊而言是一本明確的實用指南。他是 the agile series of conferences的定期撰稿人,和三次 track chair,並且是 projectmanagement.com的敏捷作家。\

\檢視英文原文:q\u0026amp;a on the agile mind-set

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