等重構完這系統，我就辭職

part.1

為什麼程式設計師一言不合就重構**？

當你看到前任寫成一團毛球的**塊；新增幾行**需先捋半天邏輯的超級大函式；好不容易在迷宮裡找到方向，小心翼翼地新增上新**，卻將別的呼叫系統給弄垮時；還有執行緩慢的老系統……

此時程式設計師只有兩個選擇：要麼忍，要麼重構。

忍是有極限的，重構的「三次法則」表示：程式設計師第一次看到亂**可以繞過去，先將手上的**堆好；第二次再碰上這塊，心裡雖反感但再一次勉強繞過；第三次肯定忍不住動手。

以下的場景是不是很熟悉：

測試：這麼小的功能，你為什麼改動300多個檔案？

開發：嘿嘿嘿，我順便將老**挪了地方。

測試：你知道這給我增加多少測試工作量嗎？那些我都得回歸一遍。

測試：你上次也這麼說，結果偷偷改了某介面，影響到下游系統。還有那次啊你……

產品：你又在弄重構？我這還有一大堆需求沒人開發。

開發：我這的重構系統也非常重要的。

產品：**重要了？你浪費這麼多人力重構，使用者也看不出來系統有什麼變化，搞不好還弄壞老功能。求求你別重構了。

開發：我……

雖然重構不被其他角色認可，但你的程式設計師同事會理解和感謝你的，重構是優化**設計，使**可讀性更強。

只是重構是個大坑，不小心就掉坑里。

part.2

「等重構完這個系統，我就提離職。」龍哥說。

由於核心系統初期設計不當，權責界限模糊，只要沾點邊的**都往上堆，造成系統過於龐大，邏輯混亂，一出現問題，造成核心業務癱瘓。

過老過大過中心的系統像個不定時炸彈，吃過幾次虧後，業務組決定拔掉這隱患：將系統重構，按照業務處理邏輯拆分成各功能單一的子系統，降低耦合度。

大夥把這事當作季度最重要的計畫來開展：熱火朝天的開會劃分系統，梳理**邏輯，安排測試，宣告注意事項。

各人領了任務後，開始埋頭苦幹起來。

但是重構系統像從乙個大迷宮捋線路，捋的過程耗費巨大，而且極易遺漏。產品後來提的新需求直接在重構後的系統裡新增。開發團隊進入惡性迴圈：新增功能有的人在老系統分支改，有人在新的改，導致提交的**分支混亂，搭建過程緩慢，計畫的任務delay，最後測試人員發現很多遺漏點，又返工重構。

大家不斷埋頭地捋**，重構，測試，想百分百完美地完成任務，而忽略整體專案進度的把控。

上線時間從9月份推遲到12月份，再到年後，最終來年6月份系統才上線完成，耗時一年多。

每個人被重構折磨得疲憊不已，還短時間看不出來效果，可已經投入人力物力，大家只**著頭皮往下走。後來大家已經想不起當初為什麼要重構，到底要重構到什麼樣子，只想著這重構何時到頭，什麼時候才能解放。從重構半年時開始有人離職，到上線時僅剩乙個原專案組的產品，他說這專案終於結束，我也該走了。

part.3

上面的重構沒有合理的專案規劃，還犯了重構的大忌：邊重構**邊新增功能，這樣相當於將原系統推翻重做，風險極大。

那麼該如何合理的安排重構呢？

1.遵循「兩頂帽子」重構原則

在重構時，兩個不同的操作分開進行：重構**和新增功能。

先在不改變原系統功能的基礎上修改現有**的設計，這樣採用原有的測試方法可以輕鬆地驗證這些修改的正確性。

再在已重構好的基礎上增加新功能，使得新功能與老功能合理解耦。

上述例子裡，業務組邊重構邊在上面新開發功能，給測試人員的壓力巨大，原有的測試方法全不適用，增加回歸測試工作量。

2.使用「小步快跑」的重構策略

重構避免使用「大布局」規劃專案程序，如果從整理需求、設計介面、開發聯調、測試上線，經歷幾個月的時間，如果其間有問題，整個團隊又得人仰馬翻地去調整方向，試錯成本過高。「小布快跑」是讓我們重構時只關注乙個問題點，只解決這乙個問題。小改動，小區域性優化，耗時短，見效快。

這便需要我們將重構當作乙個習慣，融入在每一次**修改中。

3.測試驅動開發

上文例子裡將**的質量保證全丟給測試人員，光是對整個系統介面的效能測試就耗費大半個月的時間，等測試人員將問題列表整理後又得重新改**，不單浪費時間，還可能引入大風險。

正確的重構姿勢是將測試融入在每一次重構中，小步快跑，修改一塊**便自測這塊，等調通後再繼續往下走。重構有風險，開發測試兩手捉。

《重構》一書裡說道：任何乙個傻瓜都能寫出計算機可以理解的**，唯有寫出人類容易理解的**，才是優秀的程式設計師。

本群提供免費的學習指導架構資料以及免費的解答

不懂得問題都可以在本群提出來之後還會有職業生涯規劃以及面試指導