乙個人如果上半身的大腦沒有想清楚，那下半身走出來的路就是歪的，沒有方向可言。
如果把戰略分為人的上半身和下半身：
如果上、下不能協調統一，戰略就是假的。
要學會開除員工
有人說中國公司要開除員工很難，對此有人提出了乙個觀點叫「心善刀快」，起初聽到這個觀點的時候，我也被震撼到了，於我而言也是一種教育。後來我們做了乙個重要的總結，就是真正要開除員工的時候，要貫徹這個觀點——心要善，刀要快。
如果要開除乙個員工，就直接開除，最怕的是「拉鋸戰」，想起來的時候鋸兩下。對乙個員工不滿意，卻又不找他談話，連續三次想要開除都沒成功，就像反覆拉鋸割傷口，最殘酷無情。
開除乙個員工不需要找理由，可能對於員工本人也是一種幫助。
有一段時間，我不斷強調，在公司裡沒有開除過人的hr，不允許做招聘，當然這有點理想化，因為公司大了很難做到。但是如果讓乙個沒有開除過員工的hr做招聘的話，他就可能更加隨意，因為不需要他開除不合適的員工。只有開除過員工的hr，在招聘的時候才會格外認真。
直截了當是上策
相信很多領導都有過這樣的切身體會，當你想要批評乙個人的時候，怕被批評的人傷心、難過、有情緒，所以你就選擇先大肆表揚一番，然後再適當批評兩句。
結果，把本來應該被批評的員工弄得雲裡霧裡，出去以後都不知道自己究竟是被表揚了還是被批評了。
我見過很多這樣的情況發生，其實這個時候作為領導，你要明白這是你的工作，作為領導找員工談話只是工作的一部分，否則的話，這個領導才應該被開除。
當然，拋開領導的身份，作為普通員工或者朋友，在進行工作以外的交流時，還是應該顧及到對方情感的。
如何培養**人？
我有乙個朋友很有意思，他喜歡做兩件事情：
道理也很簡單，新進入公司的員工，第乙個和他談話的人所講的內容，記憶最深，影響最大。
高層管理請進公司，最開始的半個小時應該是和老闆面談，老闆不用講很多，15分鐘告訴高管「我要什麼，你要什麼」，簡單明瞭，這個時候的新高管記憶力是最好的。
大家可以設身處地的想一想，如果你到乙個新的環境，老闆第乙個找你談話，談了15分鐘，你肯定記得特別清楚。所以老闆千萬不要失去那個機會。
另外乙個機會是開除員工的機會，千萬不要讓給別人。其實開除和扣獎金是一樣的，比如：
第一種的做法直接加深了員工對於老闆的仇恨，所以被發現以後，這個員工基本上也無法繼續工作下去了。
招聘要選好「料」
大多數幹部的好與不好，對與不對，都體現在細節裡，所以招聘人最關鍵。
公司會花費了大量的時間，在評估員工的表現和應得的年終獎上，評估過程也耗費了大量的精力和金錢。 但是我認為，更多的時間應該花在招聘乙個人上，如果「料」取錯了，入職以後不管如何努力教導都沒有用。
只有取對「料」，再加上嚴格的訓練，才有可能收穫好的人才。
所以請記住，多花點時間在招聘上是極其關鍵的事情，招聘是最大的投資，不要迷信找最好的人，而是要找最合適的人。
最好的人一定是在培訓和爭吵裡面磨合出來的，天下沒有乙個人招聘進來是完美無缺的，新員工一定是需要磨合的。天下沒有完美的人，其實有才華的人都有點怪，在某一方面特別厲害的同時，就有另外一方面不太靠譜。
不要給「白兔」生存的機會
在很早以前，我們公司有乙個女幹部，人很好，但是招進來的員工都不靠譜，全軍覆沒。
經過分析，我們得出來的結論是，有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人，招聘來的人比自己越弱越好，越弱的員工就越聽話，能夠讓招聘的這個人有安全感。但總招聘弱的新員工，遲早都會被領導發現。
所以，聘請什麼樣的人決定小公司的成敗，而開除什麼樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區別的，小公司的成功可能是在於聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在於開除掉錯誤的人。
大公司裡面最容易生長的就是「白兔」，就是不幹活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及時滅掉，就會拖垮公司。
因為確實有一些人意識到自己的能力不足，而且趕不上公司的步伐以後，就會發揮一些「其他的作用」，他們為了維持公司原有境況會招來一批又一批能力弱的員工，形成惡性迴圈，很多公司就是因此而倒閉的。
所以如果發現這樣的招聘人員，一定要及時開除。那些特別會招聘的人，招來的人能力都非常強，這些招聘人員的格局好，境界高，要給這些人多一些機會。
如何培養**人？
任何公司、任何崗位都要有**人制度，沒有**人制度，一定會有**煩。知道這一點的人很多，但是真正做到的很少。
輪崗是**人制度最好的體現，公司越年輕越旺盛的時候就越需要**人。
如果人才不夠，一定是**人制度建立的不對，不肯為招聘花費更多的時間和精力。公司體系腐敗，效率低，就是因為評估制度不夠好。
有一段時間，我們公司讓區域經理或者部門經理匯報上一季度的業績情況，匯報的時候大家都準備了ppt，然而在開始匯報的時候，我們提出對於業績沒有興趣，所以要求大家談一談價值觀和企業文化。然後等到下一次讓大家準備了價值觀，那我們就談一談業績。
有些人認為某方面業務發展的十分順利，換掉領隊可能會影響業務發展，但其實，順利的時候即便是能力弱的人做，也不會出現太差的局面。
相反，如果把業務發展良好的領隊，換到業務不順利的領隊位置，仍然能夠做的十分出色，才能說明這個領隊的能力是真才實幹。
而另外一些人可能才華很好，但是業績做的十分辛苦，把他調換到相對順利的領域去做領隊，就可以培養自信心。
我們的傳統文化總是說「用人不疑，疑人不用」，其實到了一定規模，比如5-8年以上的公司，一定要記住「用人要疑，疑人要用」。
不是因為老闆要疑員工，而是因為制度要疑員工，多花時間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好，就會給公司帶來業績。
我會將時間更多的花費在看未來、看人，制度建設、激勵機制、懲罰機制設定上，這樣公司就會運轉起來。
不要認為自己年輕就不需要**人，否則到了後面**人一旦搞錯，你也年邁的無能為力了。好比60歲生的孩子如果有缺陷，再想要乙個健康的孩子就難了，但是如果你才
三、四十歲的話，再生乙個就會容易很多。企業亦然，老闆要多給優秀的年輕人機會。
「常勝將軍」應該怎麼用？
高階的管理靠文化，低端的管理靠制度。中國很多成功的公司講究情、義、禮。企業的最初階段一定要講情，否則沒有發展的空間，但是發展到一定程度以後，就要義來當先。
我看過太多的悲劇，三個人一起創業，結果創業到一定程度以後鬧分家，都是因為捲入到情裡面去了。
其實，分開是正常的，千萬不要為了留下誰而特意留下某一塊業務，留下和公司戰略完全不吻合的業務才是最可怕的。如果理念不能達成一致，離開並不是壞事，要當斷則斷。
諸葛亮揮淚斬馬謖，這個案例告訴我們最重要的一點是，重要專案不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸的概率的將軍，因為這樣的將軍有敬畏之心，他會想到萬一輸了怎麼辦？
美國南北戰爭，林肯最後啟用的將軍爭議很大，就是因為他有40%輸的概率。而常勝將軍沒有敬畏之心，馬謖就是乙個常勝將軍，最後諸葛亮還派出了監軍王平做他的副手，這也是失敗原因之一。
這件事情放在現代也是一樣的，諸葛亮派馬謖去做一件事情，結果還派了王平過來監管，這樣就會出現矛盾。因為馬謖知道王平是董事長的人，要向諸葛亮匯報，自己拿他沒辦法。
最後，馬謖要在山頂，而王平要在山下，完全兩個方向。王平密報諸葛亮又得不到回應，結果兩個人吵得不可開交也沒有達成一致。在冷兵器時代，分一半人馬去山下守著，就有可能因為兵力分散而導致全軍覆沒，所以馬謖作為乙個常勝將軍僅僅是乙個學者。
企業在做關鍵抉擇的時候，衡量對與錯的是使命感、願景、價值觀體系和擔當的職責。
我們公司內部也有過好多這樣的爭論，很多產品都是在痛苦和爭吵之中誕生的，**就是其中之一。
當時我認為**是未來發展的乙個趨勢，幫助中小企業解決問題就需要有足夠的消費者。但是公司裡面一片反對之聲，大家都認為馬雲瘋了，那時候阿里巴巴的b2b剛剛存活下來。ebay易趣的市值達到七八百億美元，而我們公司加起來連一億人民幣都沒有，但是我認為**勢在必行。
很多人來找我談話，跟我說如果你要一意孤行的話，那我們就只好離開了。直到新聞發布會前的15分鐘，還有人在勸我，說公司很有可能就死在我的利令智昏下，不過如果我要是真的決定做，他就跟我走下去。我認為這樣的人還可以合作，威脅我要走的人就只能離開了。
**這一仗確實驚險萬分，但是話說回來，組織出新，有些人才卻未必還能堪得大用，這樣的人總生活在昨天成功的路上，乙個成功的人不願意改變昨天成功的模式是很危險的。
公司裡面最危險的就是永遠成功的人，所以作為老闆，你一定要將其放在兩個不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來，才能稱得上人才。反過來，乙個屢屢失敗的人，你也要進行思考，如果是因為運氣不好，就要分配給他乙個運氣好的位置。
老闆要不斷地思考這些問題，考慮組織建設，人有問題，組織也很關鍵。制度和人同等重要，人手不足的時候，可以用組織補充，人手充足的話，就可以進行更換。
就好比你有7只缸和4只蓋，全蓋上完全顧及不過來，只有砸掉兩隻缸。有些業務實在沒有優秀的人進行管理，就乾脆關、停、轉，並減少業務數量，只有這樣才可以長久的運營下去。
所謂有捨才有得，勢頭不錯就分，勢頭不行就收，收了以後合起來，團隊人才進行輪崗。
組織變革及其關鍵，每一次總結和反思都是企業的進步。所以今天我們有很多的困難，就算你目前沒碰上，那是你還沒到那個位置，但是日後你一定會碰到的。
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