自2023年底工信部向11家民營企業頒發首批移動通訊轉售業務運營試點資格以來，迄今共有42家企業獲得虛擬運營商牌照。
根據9月28日工信部資料顯示，截至今年8月底，虛擬運營商移動轉售業務使用者總數達到1123萬，平均月淨增200萬左右，佔全國移動**使用者數的0.9%，佔全國淨增使用者數的48%。這一資料也與試點之初的預期差距較大。
即使各虛擬運營商不斷開發和探索新模式新產品，但是依然擺脫不了普遍虧損的局面。那麼虛商崛起最大阻力是什麼？又是否有快速崛起的良策呢？
賽立信通訊研究部利用力場分析模型分析虛擬運營商運營的驅動力和抑制力：
虛擬運營商步履維艱1.png
一、虛擬運營商運營阻力**
1、渠道——使用者入口狹窄
對比起三大運營商成千上萬的實體渠道和日益壯大的電子渠道，虛擬運營商使用者入口（渠道）主要是線上，而且往往就是自身**。這樣會使得游離使用者與產品接觸面不足，直接造成潛在入網使用者數不足。當然虛擬運營商不可能亦無必要像三大運營商一樣大力發展線下渠道，但是增加渠道數量和完善售後服務是必須的。
2、通訊運營經驗不足
各虛擬運營商都有自己老本行，有電商、裝置商、傳媒、網際網路等等。這決定了他們運營理念和傳統運營商大相徑庭。如何通過管理整合自身主營業務和通訊業務是必須面對和思考的問題。
為了彌補通訊業務運營經驗不足，可以考慮從三大運營商挖掘具備運營經驗的人才。另一方面對通訊市場已有模式進行梳理，取其精華，再將自身優勢業務融合，打造新型產業鏈。
3、網路使用費
因為虛擬運營商使用流動網路需要支付相應網路費用，因此被外界稱為「二道販子」。事實上虛擬運營商依靠收語音費流量費獲得盈利不是其初衷，效率也不足。虛擬運營商更希望籍擁有自身網路把業務做強做大，與使用者溝通面做廣。所以利用增值業務擴大收入面是當務之急。
4、外部競爭
除了老三巨頭，每家虛擬運營商還有眾多和自己一同進入通訊領域的對手，實際上競爭是非常激烈的。如果自身運營策略、產品體系未能適應市場要求，那麼隨之而來的必然是慘痛失敗。
二、虛擬運營商優勢
1、固有使用者基礎
每個虛擬運營商都有自身業務使用者群，如果能夠做好這類使用者引導入網工作，那麼運營初期使用者規模不足的問題將會得到很好解決。
2、原業務支撐
虛擬運營商擁有自身基礎業務，借助基礎業務拓展通訊業務是必然選擇，也能夠使到通訊業務和原始業務相輔相成，互相促進。
3、創新能力足
對於虛擬運營商尤其本身業務是網際網路、電商的公司，具備非常完善的產品、市場營銷創新能力，把這種能力運用到通訊運營上，肯定能夠大力促進通訊業務水平。
4、政策支援
虛擬運營商發展是「網際網路+」和「工業4.0」重要的一部分，另一方面為了督促基礎電信運營商提高自身的競爭力，國家也希望虛擬運營商能夠做出成績。
三、外國虛擬運營商經驗借鑑
英國virgin mobile
virgin mobile將自己專注的年輕使用者分為：體育愛好者、文藝愛好者、旅行者、家居者等數類，根據不同使用者群的不同需求分別提供標準服務和特別服務。
如今，virgin mobile已成為了全球最大的虛擬運營商，使用者數量超300萬；其細分市場策略也已成典範引得之後各大虛擬運營商爭相效仿。
英國tesco mobile
2023年年底，英國零售業巨頭tesco與英國運營商o2成立合資公司tesco mobile。tesco本身是英國最大的零售企業，佔據了10%的英國大型零售店的銷售市場，所以tesco mobile在實體渠道數量方面有得天獨厚的優勢。
依託tesco零售網點的強大的線下渠道優勢和龐大的客戶資源，tesco mobile主攻中低端移動使用者，以手機商店、店內專櫃等形式推廣其電信業務，使得tesco mobile的市場推廣勢如破竹。
西班牙giffgaff
西班牙電信旗下英國o2的全資子公司giffgaff於2023年11月成立，2023年6月正式開始提供服務，是全球首家採用完全線上社群模式的虛擬運營商，通過僅有的25名員工，服務超過10萬名客戶。
giffgaff的口號是「你的流動網路你做主」（the mobile network run by you），充分運用了web 2.0時代的prosumer（從事生產的消費者）、crowd-sourcing（基於網際網路的眾包）、cbi（基於社群的創新）等模式，把「我為人人、人人為我」的維基精神發揮得淋漓盡致。
法國neuf
neuf依靠較低的資費和豐富的內容，在短短的兩年時間內崛起，截至目前，neuf的市值和規模已經超過了法國電信，成為了法國使用者數量最大的虛擬運營商和內容提供者。
經驗借鑑：
根據外國虛擬運營商經驗，可以看出他們做強做大有以下幾方面要點：
1、有實體渠道的話，充分發揮實體渠道潛力。
這種通過社交化把使用者積極性調動起來，同時實現使用者新增和維繫兩個維度的工作。
3、產品細化。如virgin mobile將自己專注的年輕使用者分為：體育愛好者、文藝愛好者、旅行者、家居者等數類，按照需求提供特定服務。這種服務和產品差異化策略也會逐漸成為未來市場競爭主流。
四、國內虛擬運營商潛力發掘
其實國內虛擬運營商潛力不可謂不巨大。因為已獲發牌的42家虛商原始行業覆蓋電商、網際網路、裝置、金融、**等社會熱點領域，本身能夠覆蓋的使用者群體也較為龐大，加上自身業務運營經驗基礎，要有一番大作為並非不可能。
1、渠道拓展
上文提到和老三大運營商相比，虛商存在實體渠道不足的問題，但又無必要花費巨大費用去走其舊路發展實體渠道。那麼要解決渠道數量不足的問題最容易想到的是利用老使用者發展新使用者。
而高層次的激勵則像西班牙giffgaff通訊一樣，使用者甚至還可以直接參與公司的銷售、客服、營銷甚至產品研發。
該使用者參與模式優點在於把使用者新增和維繫結合起來，在乙個運作維度實現兩個目標。
2、經驗補充
賽立信通訊研究部認為，為了彌補對通訊行業運營的不足，虛商可考慮從老三大運營商招攬人才，亦可向專業諮詢公司尋求運營經驗和建議幫助。
除此之外，虛商還應該建立起包含自身和市場整體運營的資料庫，資料庫包括運營資料、運營案例、運營問題彙總、使用者維繫問題彙總等。通過持續的考察結合外部借鑑、內部問題解決**實現運營水平穩步提公升。
3、原始業務整合
京東通訊是原始業務整合工作比較合理和得當的。使用者在京東每消費2元即可獲贈1通訊b，而使用者購買京東商品也可獲得獎勵。通訊b能夠自由兌換國內語音、流量和簡訊。1b=1分鐘語音=1mb流量=1條簡訊。通訊b兌換的語音、流量和簡訊有效期最長達1年，國內（港澳台除外）可自由使用。
當然因為各虛商自身固有業務不同，採取的運營思路有別。電商自然而然把購物消費和通訊服務掛鉤，使用者使用其通訊業務可獲得相應購物消費優惠。而裝置終端商除了給予其使用者相應終端購買優惠，還可以為使用者打造度身訂造機型，讓使用者選擇機身外殼、顏色、硬體等，通過個性化服務實現使用者引入。又如金融企業可以為使用者實現通訊與金融服務融合，為優質、有信用使用者提供貸款優惠、移動支付優惠、個人保險優惠等服務。
4、使用者自主權
無論國內國外運營商也好，給予使用者自主權是當今運營熱點，這是老三大運營商和新興虛商都需要密切關注的。現階段使用者自主權基本實現形式是**內容選擇（語音、流量、簡訊）、**內容自主轉化（流量語音互換）、使用者之間套系內容互惠（流量語音轉增）。
五、虛擬運營商運營思維
傳統通訊獲利運營思維：利潤=使用者月租+增值業務費用+**外通訊費用-成本，而虛擬運營商要做強做大，其運營思維必須要高於而且要遠高於老一套基本思維。
新型虛商價值運營思維：價值=使用者信任互動+新需求滿足獲利+增值業務+基礎收入（到某種程度可忽略）。所以說虛商應該把「使用者離不開你的產品」作為運營最高境界。我們可以構思這樣乙個場景，某虛商使用者有一天可以按照自己需求訂造個性化手機，只需帶著手機就可以享受與服務商合作的各種生活場景服務，可以乘車、飲食、醫療、繳費、借貸等，使用者可以隨時隨地把優惠資訊和服務傳播給同網使用者。
虛擬運營商價值層次：
虛擬運營商步履維艱2.jpg
虛擬運營商時代的通訊產業鏈應該把行業合作、使用者參與深入度提公升至新高度，而且在運作過程中不斷豐富業務至每個人生活每個領域。整個理念概括起來是：互惠互利，使用者做主，基於生活。
六、小結
今後幾年是虛擬運營商生存發展關鍵時期，各大虛商需要及時把握市場命脈，捉住發展關鍵點，拿出類似「雙11」這樣的電商大會戰狠勁，才能夠在激烈殘酷的市場中獲利。
（賽立信通訊研究部 胡家耀）
虛擬運營商政策鬆口
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