第一步 判斷真偽
「無法實現」有幾種可能：研發明確知道無法實現、研發不知道能實現、研發不知道是否能實現、研發明確知道可以實現卻說無法實現
研發明確知道無法實現
這是比較常見的情況，研發用自己的專業能力評估了方案，確實不能實現並誠實地做了反饋。這種情況不用多說廢話，趕緊改方案，一定是我們設計方案過程中缺少了必要的技術可行性研究，這個鍋咱得自覺背起來。
研發不知道可以實現
研發評估之後以為不能實現，然而實際上是可以實現的。出現這種誤判一般不會是故意，原因很可能是能力、視野的限制。這時候產品經理可以協助尋求上級或技術專家幫助或給予現成案例參考等等，去幫研發正確地評估。
研發不知道是否能實現
在不知道能否實現的情況下卻告知我們「無法實現」，不管是因為沒有時間去評估、根本不想評估、還是評估無結論，都不是健康的現象。說明研發主觀上可能不太想做這個方案。
研發明確知道可以實現
明確知道可以實現卻告知無法實現，很明顯，這方案研發極度不想做。當然，正常情況下，這種情況比較少出現。
第二步 真實評估
從上面的分析中可以看出，有些情況下並不是真的「無法實現」，而是判斷失誤、評估能力不足、非有效評估、無評估等情況下給出的錯誤結論。產品經理作為團隊的乙份子，應盡力和研發一起去解決這些問題，技術評估不是研發乙個人的事，可以考慮從以下幾個角度去得到真實評估：
評估意願
評估方案往往也需要花大量的時間，並不是讀一遍prd或看一遍原型就能給出結論的。研發不願意評估可能因為評估工作的價效比低（比如有的公司評估不計工作量）、沒有足夠時間（比如有些團隊的迭代流程中沒有規劃評估階段）、個人意願等。產品經理要做的是在專案週期中合理安排時間，讓研發有足夠的時候去做評估；提供方案時也要講述專案背景、目的、**，當做一件事有價值的時候，才有更大的動力去做好，切不可把研發只當作資源方，把方案一扔就完事了。
評估能力
正確評估一下方案需要技術、經驗、視野缺一不可。產品經理在提供方案時可以同時提供現有案例、相似產品給研發；在必要的時候，協助研發尋求更高一級的技術支援。從側面幫助提高研發的評估能力。
評估結論
評估後給出不真實的結論，俗稱「忽悠你不懂技術」，不考慮人品問題的話，說明產品經理已經失去了研發的信任，他已經不願跟我們說真話。
第三步 明確原因
經過技術評估後，產品設計方案確實無法實現時，應明確無法實現的原因，以尋找對應的解決方案。技術無法實現的原因一般由以下幾種：
方案原因
方案不合理、異想天開，當前沒有技術可以做到，比如「讓手機殼根據ui自動換色」。
能力原因
方案需要的技術能力當前團隊達不到。有的產品經理看到別的產品的功能很厲害，就想自己也做乙個，卻忽略了團隊能力的差異。比如晶元、5g等，不是誰都能複製的。
技術原因
不同技術框架有不同的特點，也有不同的不足之處，一款產品的技術框架一般不會更改，有時候會遇到技術框架限制而無法實現的功能方案。
人力原因
方案合理、能力夠、也沒有技術限制，但沒有足夠的人來做。
第四步 解決方案
短期方案
當我們設計好的產品方案被評估為無法實現後，當務之急就是根據實際原因來修改這個方案：
1.不合理方案是產品經理的工作失誤，應好好反省自己，重新梳理需求，多請教研發技術知識，重新設計方案以達到合理。
2.能力原因短期內無法解決，產品經理應有看菜下飯的能力，根據團隊的能力水平去設計合理的替代方案。
3.技術原因也需要產品經理妥協，可適當了解當前產品的技術特點，揚長避短。
4.人力原因本質是研發難度問題，也是成本問題。達到需求目標的方案往往不止乙個，並不一定要選效果最好的，而應盡量選擇效果較好成本較低的。
長期方案
產品設計方案因無法實現而不得不重新修改，耗時耗力，在如今飛速發展的時代，浪費時間很可以會耽誤產品的商業機會，同時也會降低自己在團隊中能力信任。我們應長遠地解決這類問題
1.懂點技術。雖然產品經理不需要寫**，但不能不懂技術，至少要了解技術的原理、自己產品的技術框架、團隊的技術能力水平等等。產品設計要建立在技術可行性基礎上，但也不要被自己有限的技術能力限制（自己覺得不能實現就不做了）。
2.產品設計過程要考慮研發可行性，不可隨意發揮。我給團隊制定的sop中，有一步是「初步方案」，目的是在進入詳細之前先確認掉技術疑點；設計過程中有不確定的也需要隨時與研發溝通。
3.默契與信任。產品經理要用自己的專業能力和職業態度建立起團隊中的信任，在一次次的專案過程 中建立起默契。信任和默契是事情推進最好的潤滑劑。有時候我們苦思冥想得不出的好方案，也許研發從技術角度很輕易地就給出了答案。
別吵了，產品經理和研發
了解你的敵人，才能知道怎麼去打敗他！同樣的，了解你的合作夥伴，配合才能更好的進行。產品經理 研發之間的爭吵一直沒有斷過。工作需要爭吵，但過激的爭吵反而不利於工作的進行，這一切的根源都是相互之間的不理解 不了解。產品經理的困難，都說產品經理需要引導使用者，可是使用者同時也是上帝！他們直面客戶並從客戶那...
也說人人都是產品經理
在乙個產品型的敏捷團隊中，產品經理的角色必不可少，他在定義產品的規劃 方向 版本演進 策略 使用者引導等關於乙個產品方方面面的事情，同時也承擔了一部分專案經理的職責，比如推動產品的開發測試 關注開發計畫和過程等。但是，團隊中仍然存在很多對產品經理的對立情緒，這似乎已經成為非產品經理與產品經理互黑的永...
研發經理眼中軟體產品層面
對於乙個具體的軟體產品，從不同的視角，關注點不同，作為研發經理，和普通的程式設計師，甚至架構師，不盡相同，需要從更加全面的角度進行分析。對於乙個理想的軟體產品，可以如同立體三維一樣，進行相關的把握。首先，是縱向的分析，也就是軟體產品採用的架構。對於典型的基於j2ee的產品，層次比較清楚，可以分為資料...