之前看過一些管理方面的書，感覺自己知道了。當真的遇到團隊管理的問題的時候才發現：之前看的都忘了，都不會了。只有現實生活中真真切切的遇到這方面問題，才能真正成長獲取經驗，經驗多半是掉到坑里，再重新爬起來的血淚教訓。
當我遇到困境時，我的乙個方法就是：找這方面有實戰經驗的人寫的靠譜的書，來帶領自己走出困境。以下就是帶我走出目前團隊管理困境的3本書：
《帶團隊，就是用好你身邊的人》高島巨集平
《不懂說話，你怎麼帶團隊》吉田幸弘
《10人以下小團隊管理手冊》崛之內克彥
以下是我從《帶團隊，就是用好你身邊的人》本書中收穫到的，用於改變自己，指導實踐。
思想準備
成為團隊領導，就意味著要面臨與此前單打獨鬥完全不同的挑戰，如果不改變自己，就難以帶領團隊走向勝利。因此，做領導的第一步就是要「了解自己的侷限性」。
從成為領導的那一刻起，就要做好「自己理解員工的一切，但不要指望員工能理解自己」的思想準備
如果沒有發現或發揮別人長處的能力，就難以承擔領導的重任，或者困難重重
員工的表現就是領導的表現，對下屬的表現不滿無異於對自身表現的不滿
說話的能力
鍛鍊說話方式：用語言闡述團隊的構想、目標、框架、工作內容是領導成長的乙個方面。因為領導只有通過發言，才能表現出領導風範
@有意識訓練自己對理念的闡釋，問題的解答，指導，應對，以及公開發言。
決策@先定好問題的「決策方式」：
可以避免冗長的會議，或者領導看起來優柔寡斷
再好的意見只有得出結論後才能擁有向前推進工作。只有事先定好決策方式，才能進展到下一階段。
表揚和批評
批評成員，必須告知「批評的理由」和「期望」
批評之後，要善於發現並表揚成員的「進步點」，對成員進步的「漫不經心」，是大忌——及時肯定
對「抗壓能力差的人」，要先揚後抑。
從「成長」的角度，而非「能力」的角度表揚下屬
既然員工因為工作上的事受到批評，那麼當他能夠圓滿完成工作時，就應該認真表揚，這份真摯才是真正意義上的有效後的關注
通過表揚或批評
展現成員的現有能力與領導對他的期望之間的差距。
要想要成員更好的達到自己的期望值，就要在期望方式和激勵方式上下功夫。
促進他們成長。
但不存在從不失敗的表揚方式和批評方式。
如果領導畏懼眼前給成員帶來的傷害，就很有可能失掉在未來為團隊成員創造幸福的機會。
成員培養
建立信任和理解：
以筆記的方式，掌握成員進度的程度
注重稱呼，小小的稱呼，不僅能樹立團隊的文化，還能在短時間能縮近成員的距離。
並不需要做一些花哨的事情。取決於在一些人人都能做到，但是需要費一些力氣的地方花了多少心思——從小事做起，投入時間、精力，真心為成員著想
對待成員的問題，不能依靠「對症下藥」而要想中醫一樣，從根本上改善體質。
表達關注
@比如：製作卡片或寫信
讓員工揚己所長比讓他們避己所段更有效——領導不應死揪著成員的缺點不放，而應多關注成員的優點。比起一門心思努力克服缺點，在「揚長」的過程中「避短」要容易得多（其實對自己的培養也是這樣）
積極的接收反饋（積極的肢體語言的運用）
誰也不會僅僅因為「號召力」而追隨你，而要積極的接收，即更好的去觀察和理解他們所表達的。領導如何接收成員們不經意的發言、點頭方式、表情、舉止這些訊號，對應管理好乙個團隊非常關鍵
團隊構建
同舟共濟，休戚與共（人們大多同學生時代的朋友心有靈犀，大多是因為有過一段共同度過的歲月，所以為了團隊的成功，領導應該盡早創造機會，讓團隊共同經歷風雨）
重建團隊，就需要無視零碎散亂的小問題，而是將精力集中到積極的資訊中，努力思考如何才能獲得成功，然後再以細微的成功作為契機，為整個團隊帶來煥然一新的新的氣象
屢戰屢敗團隊的問題，根本上在於弄錯了應該做的事情和應該做的順序。領導應該通過定期「俯瞰」的視角重新審視現狀，引導全體成員暫時停下來，創造思考的時間，這才能開闢從根本上解決問題的思路
想要東拼西湊的團隊團結一致，那麼就要從小事做起，逐步建立團隊的自信心——自信心會成為團隊前進的動力，其實自信心對個人成長也一樣
領導要站在高處客觀審視自己和由自己帶領的團隊。想要成長，領導就必須經常思考自己目前追求的目標到底是什麼。不能無視現實需求而一意孤行。
考慮問題要做乘法，不做加法
懂得「團隊勝利」=「自身成長」
發現掉隊的人，應該首先和他進行交流
絕對不能對離開的人說三道四——會給成員一種「他在背後也是這麼指責我的不安感」，給整個團隊帶來不良影響
團隊氛圍構建
對團隊中不對勁的情況，不要只會「努力觀察」，而應「直接詢問」。
活動越小型，越能發揮每個團隊的特色。將活動分散到每個日子裡，就能讓大家持續享受到歡樂的集體氣氛
珍惜並慶祝每一場勝利
凡事，領導也是半信半疑的話，下屬會更沒有信心。領導哪怕稍有猶豫都會立即被下屬看穿。
對此，領導應該意識到「有志者，事竟成」，一旦有所懷疑，@就需要同上司商談或同自己的內心進行一場對話
情緒管理
作為領導，只有暫且將個人情緒拋在一邊，首先履行角色所要求的職責，才能走向成功。領導自己不能隨心所欲，而是要盡到作為領導所應盡的職責。
不要積累對成員的不滿，避免情緒化，有問題盡早與成員溝通，對於不足之處，要循序漸進地指出
向員工訴苦，不但毫無用處，還會讓員工覺得你的無能。因為任何時候，員工都會覺得他們比你更辛苦，而不是相反
委派工作
忙於眼前工作，難以認真處理其他待辦重要工作時，就要考慮重新評估工作，逐漸將工作委派給團隊成員
缺乏分配工作的理由時就無需分配。比起嘗試新工作，如果能保證現有工作得以順利完成更為重要，就無需進行放權
無視成員是否投緣（當人有明確的奮鬥目標，並忘我拼搏時，是完全沒有閒情逸致去計較周圍人是否投緣。所謂投緣，看起來是中根深蒂固的觀念，但其實大多是由一些微不足道的映像所決定的粗淺的主觀意識）
以「能力匹配度」而非個人意願來決定分工
分配工作要具體，簡明扼要
給資深員工分配工作：分配的任務太簡單，他們會覺得自己被輕視了，可分配的工作過於重要事，他們可能又會擺出一副努力想要掌控全域性的樣子，讓人分不清到底誰是領導——方法：不能只交代去幫助支援整個團隊，而是要盡量交給他們具體的工作內容，這樣有助於培養團隊責任感。——分配工作要具體，簡明扼要。
能提高成員主人翁意識
關於談話
下屬向上司求助，開放式問題風險很大，問題要具體
上司和下屬談話，開放式問題非常有效
採取一對一的交流方式（這樣的談話對成員來說是獨一無二的）
團隊規模+領導職責
階段一：5人團隊——成為隊長般的領導：和成員親力親為，做出榜樣，能敞開心扉，表現喜怒哀樂
階段二：10~30人團隊——成為領隊般的領導：可適度放權，考慮「不做什麼」「給誰做」「什麼能做」，不能表現出膽怯，不自信（這會令成員感受到不按，進而對未來產生懷疑）
階段三：50人以上的團隊——成為主席般的領導：多培養幾個與當時作為領隊的自己能力相當的團隊領導
以上順序搞錯，散夥就是早晚的事
目標取勝：團隊管理的目標不是成長而是勝利，成長是取勝的手段。
帶團隊很簡單，管理就是十六字！（管理者必看）
十個人的公司 一百人的公司 五百人的公司 一千人的公司和一萬人的公司，帶隊伍的方法是完全不一樣的，但管理的最低要求是一致的。這個最低要求就是十六個字 目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂。十個人的時候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講管理，制。到一萬人的公司，...
如何管理好乙個團隊？帶團隊的經驗分享
如何管理好乙個團隊？相信這是很多管理者都在苦苦尋求的答案。在乙個組織中，處處皆是團隊。團隊管理的成敗對於管理者本人及組織發展的成敗都是十分重要的。而要想管理好乙個團隊，對於管理者有著極高的綜合素質及專業能力要求。事實上，無論是長期存在的團隊，還是臨時組成的專案團隊，也無論團隊的大小規模為何，針對這些...
帶團隊就是帶野心 帶夢想 帶慾望 帶狀態！
帶團隊就是帶野心 帶夢想 帶慾望 帶狀態 企業說到底是人，管理說到底是借力。失敗的領導者以其一己之力解決眾人問題，成功的領導者集眾人之力解決企業問題。經營企業的過程是乙個借力的過程，只有越來越多的人願意把力借給你，企業才會成功。不想做後勤的領導，不是好領導。作為老闆，不要怕員工比你強，如果員工比你弱...