專案經理在敏捷環境
傳統專案的專案經理通常是組織指派專案的負責人，具備絕對的專案管理控制權，專案的中心。而在敏捷團隊中，大家的普遍意識是不需要專案經理，敏捷團隊一起為專案負責，專案經理的工作被分散到各個成員頭上了。專案團隊是自組織的，自我驅動的，是積極主動的，進度是透明的，問題是公開的，業務人員或客戶是可以直接與團隊對接的。這時專案經理再插進敏捷團隊就顯的尷尬了。
在我看來，這有點絕對。當然每個專案或組織情況不同，你的專案你覺的沒必要有這麼個人，可以不要。但有些專案，比如在乙個大型傳統企業中，正處於數字改革的浪潮中，專案通常是混合型生命週期，乙個大專案分成很多個小專案，很多時候大專案與小專案，專案與專案之間溝通協作採用的是傳統專案管理方法，進度或專案問題由專案經理定期匯報協調，尤其是在大型跨國企業，子專案成員分散在不同地方，沒辦法做到天每天協調的頻率，專案經理擔著更重的責任,他必須要非常確定的匯報進度,以免所依賴的專案無法按時開工（這就有點相反於敏捷專案的不確定性了）。當然當乙個公司或企業完全過渡到敏捷方法後，專案經理可以過渡到服務型領導。把原專案經理的職責分配給那些完成任務所需知識的團隊成員。這樣也正好鼓勵了團隊成員積極超越原有的專業知識，學習新的東西，溝通管理，直面業務人員。此時的專案經理的價值更多的促進團隊成員自我驅動起來，服務與幫助他們成長，提供解決問題的方向和橋梁。讓整個專案團隊變的更好。
敏捷團隊建設
敏捷角色
產品負責人：
也可以業務代表，代表客戶一方，對產品商業價值取向，產品開發方向非常熟悉的人員，對產品驗收和產品範圍界定，任務價值排序，提供產品反饋。
團隊促進者：也叫服務型領導。也可以稱專案經理，scrum master, 團隊教練。見[#服務型領導職責].
通才型專家
跨職能團隊成員通常是可領域的技術專家，往往是i型人才（只對某一領域深耕），在敏捷中，我們鼓勵i型人才往t型(對某一領域深耕的同時，同時還具備其它領域知識，如有培訓新人，開發能具備測試能力，scrum master不在時，臨時兼職scrum master)人才成長。當團隊中某乙個領域人力資源不夠時，部份成員能切換過去幫忙當在本領域工作還有緩衝的情況下。
克服組織孤島
敏捷工作場所專職團隊成員
理想情況下，鼓勵敏捷團隊成員專職於乙個專案，這也符合敏捷精神高效可持續穩定的交付有價值的軟體。但有時不會那麼理想。往往組織決策者想要「人力成本下降，高效應用」，會把人員拖入幾個專案，實際上這樣多工處理帶來的問題是效率下降，會影響團隊**交付能力的一致性，交付週期考核不穩定。根據實踐證明，工作效率的損失在20%-40%之間，隨著任務資料的增加，損失會指數級增長。如果實在不可避免，團隊在評估人員可用工作時間時，相應的減去損失部份時間。
敏捷專案管理
敏捷專案管理 apm 由jim highsmith所著的一書敏捷專案管理，試圖擴大敏捷技術為乙個整體。敏捷專案管理 引入敏捷專案管理步驟同pmi所採用的專案管理步驟結合 調整傳統鐵三角強調價值和質量，建立敏捷三角。傳統鐵三角 範圍 成本 進度 敏捷三角 價值 質量 制約因素 成本 進度 範圍 敏捷鐵...
敏捷專案管理
敏捷開發遵循軟體客觀規律，不斷的進行迭代增量開發，最終交付復合客戶價值的產品。敏捷宣言 敏捷開發原則 敏捷包括三個層次 精益七大浪費 技術債務 變化無法一次性 一開始製作大而全的計畫易造成浪費 應根據迭代積累的經驗和需求變化的情況對計畫不斷調整和細化 多層次反饋 敏捷軟體開發是以短週期迭代為核心，包...
敏捷專案管理（摘錄） 敏捷流程架構
楚凡科技 www.trufun.net 10年間致力於做中國最專業的軟體工程解決方案提供商 規範軟體開發過程 優化軟體開發流程 保證軟體開發質量 提高軟體開發效率 trufun uml2建模工具 trufun bacon 需求管理工具 trufun 研發雲管理工具等 流程也許不如人那麼重要，但它絕非...