資深技術專家崮德在阿里管理研發團隊的實踐和思考

2021-10-05 06:18:31 字數 3797 閱讀 3723

來阿里兩年多了,從 1 個人,到現在帶領 50 多人的團隊,走過了一段艱辛的充滿變化的帶團隊歷程,在這裡總結下自己過去兩年帶 15 個人,帶 50 個人的不同管理方法。1個人的時候,啥也別說,什麼都是自己幹,不管是寫**,架構設計,業務溝通,工作協調,都得自己親力親為。

很快, 3 個月後,我招聘到了第乙個兵,因此我把**工作移交給他,我自己負責架構設計,溝通和協調工作。9 個月後,我已經招聘了 7 個人,有了一支小部隊了,因此我開始真正的研發管理。不久後我的團隊人數增加到 15 人,而且團隊成員橫跨杭州和深圳,異地管理問題就出來了。我的方法是,在深圳需要確立乙個 leader ,這個 leader 需要經常來杭州和杭州團隊互動,然後他把杭州大本營的一些工作方式,團隊文化帶回給深圳團隊。當然,我們也會不定期在深圳或者杭州開大團隊會議, 15 個同學聚在一起,共創未來。這個階段,由於隊伍還很小,領導風格更加應該是兄弟們跟我上。以下是我在這個階段的一些管理動作:

1、不要報流水賬,滔滔不絕介紹自己的工作流水,而是要說一些需要大家注意的技術風險,需要大家了解的新技術、專案情況、行業資訊,或者需要大家協同的工作。

2、團隊技術分享,大家可以把自己做的工作抽象提煉總結出來,給大家分享技術乾貨,獨樂樂,不如眾樂樂。一般 15 分鐘的分享比較合適,不宜過長。細節部分可以通過沉澱 ata 技術文章分享出來。

3、不定期的批評&自我批評,團隊成員可以互相指出一些工作中的不足,提醒幫助對方改進,通過這個營造開誠布公,透明的團隊氛圍。

由於很多細節工作交給了一線員工,所以管理者可能沒有辦法了解每乙個技術細節,因此需要經常和一線員工溝通技術,對他們的工作給予指導,但是這裡要強調是指導,而不是命令和安排。現在的腦力勞動,和體力勞動有很大區別,其中員工的主觀能動性非常重要,因此如果員工有很多想法,哪怕有些不是特別被主管看好,我們也要鼓勵他們去按照自己的思路去嘗試,而不是一味的讓員工按照自己的想法來做。當然,主管雖然不直接反對員工的想法,但是可以根據自己的工作經驗告訴員工**有風險,避免他們出現重大失誤,影響了專案的進度。

很多任務作是跨團隊的,這個時候主管需要和其他團隊互動,幫助協調工作。另外,員工碰到了資源瓶頸,也需要主管去協調資源。

作為主管,其中乙個重要工作就是,隨時 review 專案進度,根據自己更加豐富的工作經驗,未雨綢繆,提前識別專案中的技術風險,並協調研發資源投入專案,及時消除技術風險。

再後來,我的團隊人數快速增加到 50 多個人,這個時候工作地點橫跨杭州、深圳、上海、北京。異地管理挑戰更大了。這個階段的領導風格不僅僅是兄弟們跟我上了,更加需要做好排兵布陣。我做了以下兩件事:

第一件事,跳出原來的工作方式,站在全域性角度了解當前部門業務場景、技術棧、工作流程和核心工作內容,盡快熟悉團隊工作情況。

第二件事,了解和熟悉團隊中每個工程師他們的工作能力如何?擅長什麼方面?性格特點是什麼、主觀能動性如何等等。了解團隊每個人實際也是為未來排兵布陣打下基礎,把合適的人安排在合適的位置,因人成事。乙個團隊如果具有很強凝聚力,目標一致、每個人都有較高積極性投入工作,發揮各自優勢和潛力,對工作成果有責任心,有擔當,在這樣的團隊中才會做出出色成績。因此,基於打造團隊凝聚力的考慮,我做了以下的管理動作。

由於團隊有 50 多人,涉及的技術面越來越多,不同的 leader 掌握不同的技術領域,互相可能不太熟悉彼此的技術領域,所以我決定成立技術委員會(10人左右),由不同小組的leader參加,可以通過這個會議,互通有無,大家暢所欲言,獻計獻策,群策群力。同時,這個會議還會定期邀請 2 位一線優秀員工旁聽,這即是對他們平時努力工作的肯定,也讓他們體會我們的團隊管理文化。另外,技術委員會委員們會組織大家撰寫 ata 技術文章,每半年會發布乙個團隊的 ata 文章彙總,然後分享給所有人,打造團隊的技術影響力,同時也提高了每個人的技術分享能力。

由於團隊人數太多,通過口口相傳,或者培訓還不足以快速共享知識,因此我們在語雀建立了 aiot 知識庫,大家把自己的知識沉澱到乙個公共平台,這樣作為管理者也可以隨時了解技術和專案的細節,補足巨集觀思考的漏洞,當然也有利於同學們的知識傳承和共享。

在溝通中,可以把團隊中的同學進行四象限分類,後續管理可以做到有的放矢逐個擊破。

比如設定 x 軸為工作中積極性, y 軸為工作中的能力。第一象限積極性高、能力好,這樣的人是團隊中的骨幹員工,第二象限是積極性不高,能力還不錯,對管理有的會表現出自持傲才,不友好反應。第三象限是能力不行,積極性也不行。第四象限是積極性高,能力不太好。後續的管理動作需要做的是就是給予第一象限的人更大空間,努力把第二和第四象限的人轉化到第一象限。

有很多任務程師,平時忙於寫**,也很少有時間思考和學習成長。而作為管理者,在思維模式、思考角度都有更多的先進性。通過每個季度和一線員工展開案例答疑會,可以快速把自己行之有效的方**、思維模式、思考角度傳承給同學,這樣的有血有肉的案例答疑會,比單純的說教更加有體感和效果。在具體操作上,我會收集大家的問題案例(脫敏),比如乙個季度收集 12 個案例(關於工作強度,關於做非重點專案的價值,關於越級匯報,,,),我在會上一一發表我對這些事情的看法,大家通過這樣乙個個自己關心的問題,立即能獲得看問題的新角度,同時也能打造透明的團隊文化。

一線工程師其實也很希望聽到團隊 leader 對技術的未來預判,因此我搞了乙個年度的國情咨文會議,各個 leader 各自做乙份關於自己技術領域的 roadmap ,彙總成乙份大的團隊 roadmap ,並讓每個 leader 上台分享自己的技術觀,和一線同學問答互動,同時一線同學也會給這些 leader 打分,互相促進成長。

由於我們是研發團隊,**做的好不好,**風格是否統一,直接影響了工作效率。還有文件做的好不好,也影響了協同效率。因此每年我們都會舉行紅士多啤梨爛士多啤梨大會,大家一起來評選最好**貢獻者。當然主管也會分享自己對**的看法,傳遞團隊要什麼樣的**,不要什麼樣的**。

由於我們是知識密集型團隊,因此打造乙個持續學習團隊非常關鍵,lot(learning organization training)計畫就是這樣的管理動作,包含了lot-t(技術),lot-m(管理),lot-e(英語),lot-b(業務)四大培訓計畫,一般安排在每週

二、四晚上 19:30 ,通過這些培訓,同學們既獲得了成長,也激發了學習愛好。

okr 管理是指 objectives and key results 。探索 kpi+okr 結合的管理模式, kpi 是大方向, okr 是過程管理。注重過程管理,每 2 個月,需要給同學們 review okr ,及時給同學反饋調整,並通曬結果,讓同學們對自己和他人的成績有預期,在年度 kpi 考核的時候做到心中有數,沒有 suprising ,也可以宣揚團隊肯定什麼,不認可什麼。

其實每個人都有上進之心,但是很多時候,並不知道自己的問題在**?如何改進,以及缺乏監督者。私董會就是乙個非常好的給同學反饋改進方向的場子。每次可以安排一兩個同學作為案主,然後大家按照私董會的流程給案主定義問題,分析問題,解決問題。通過私董會,同學們都大呼刺激,都希望成為案主,畢竟要找這麼多高段位的同學給自己診斷問題,這個機會實在太珍貴了。

團隊成員們通過團建熟悉了彼此的背景、經歷、興趣愛好、為人處事的風格。那麼,有時候一些小磕小碰,也就能夠互相體諒了。而且平時大家工作都忙,甚至不在乙個城市工作,那麼,團建就是乙個增加彼此認識的好場子。所以團建不要只是吃吃喝喝,更需要拉近同事互相之間的距離,比如把大家聚在一起,做乙個分享個人最有感悟的故事的小遊戲,通過每個人的發言拉近距離。

作者資訊:崮德, 2005 年畢業於浙江大學,獲得電路與系統碩士學位,後加入華為,從事 2g 和 3g 的基站開發。2006 年加盟上海晨訊科技,負責功能手機、智慧型手機以及物聯網通訊模組(2g/3g module),主導設計了 gps 追蹤器,平板電腦等智慧型硬體。2012 年創辦上海同時資訊科技,專注於藍芽 ble 智慧型硬體,主導設計了智慧型防丟器,智慧型錢包,智慧型行李牌等30多個產品,累計提交了 20 多項的物聯網專利,是藍芽 ble&mesh 方面的資深專家。2017 年加入阿里巴巴人工智慧實驗室,負責 aiot 總體架構設計,是藍芽 mesh 從 0 到 1 落地天貓精靈開放平台的負責人,沉澱了一套 iotconnect kit 賦能產業鏈。

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