公司正在學習使用大規模資料收集和分析來制定戰略。他們的經驗突出了大資料的原理和潛力。
1.評估機會和威脅
當主管人員迫切需要對威脅做出響應或看到有機會攻擊和破壞行業價值池時，就會出現許多大資料戰略。例如，在阿里巴巴，高管們認識到現實世界資料(例如醫療索賠)在評估其產品的成本效益方面賦予了該製藥公司客戶以強大的力量(更多資訊，請參見側欄「阿里巴巴「大資料」夥伴關係」)。
2.識別大資料資源和差距
構築大資料戰略的基礎自然會導致對所需資訊和功能種類的討論。此時，主管人員應該對所有相關的內部和外部資料進行徹底的審查。審計還應考慮獲得分析人才以及可能有助於填補空白的潛在合作夥伴。這樣的審計不僅可以更真實地了解公司的能力和需求，而且還可以激發出「啊哈」的時刻，例如，當高管們發現隱藏在其業務部門內部的「資料寶藏」或認識到建立正確種類的價值時，夥伴關係。
零售商的審計重點是公司收集的內部資料，但沒有充分利用其潛力。這些有關產品退貨，保修和客戶投訴的資訊一起包含了大量有關消費者習慣和偏好的資訊。審計還發現了乙個障礙：沒有任何資訊與客戶標識資料整合在一起或沒有足夠標準化以在公司內部或外部共享。因此，很少對資訊進行分析以獲取營銷見解，也無法將其整理成有助於客戶互動的銷售代表或服務於**商的**鏈主管。令人高興的是，審核還幫助確定了乙個可以幫助解決這些問題的團隊：內部資料分析師，他們的工作沒有得到充分利用。
3.結合戰略選擇
一旦公司確定了機會和利用該機會所需的資源，許多公司就會立即進入行動計畫模式。這是個錯誤。資料策略很可能與整體策略緊密聯絡在一起，因此，當公司決定如何集中其資源以實現期望的結果時，就需要進行周密的計畫。
在某些情況下，這可能意味著將強大的資料分析工具交給一線員工。在其他情況下，這可能意味著積累資料並增加分析能力以創造先發優勢。
在競爭性戰略重點的背景下檢視大資料也很重要。當一位首席執行官仔細研究如何提高公司銷售和營銷職能的資料定位時，他發現有必要收購一些關鍵資料**商，替換戰略領導者並大量投資於分析人才。最後，他決定不採取行動，「他說：「我可以看到這已如何轉移到我們行業的後院，但是在我合併五項收購並解決因專利產品短缺帶來的主要收入短缺之前，我們需要小處想。」 儘管當時支援該公司是正確的選擇，但顯然存在風險。在降級戰略優先順序列表中的大資料之前，至於零售商，其高管確定目標是建立乙個資訊網格，為整個公司範圍內的一系列資料共享和分析活動提供資訊。但是，由於零售商的文化通常偏向於在業務部門一級進行創新，因此領導者們決定反對整個公司的舉措。因此，該零售商利用了具有技術和創業經驗的高管來開展跨關鍵業務部門的研究，這項研究最終浮現了80個潛在的大資料專案。然後，將每個變數按其淨現值進行排名，並根據公司的戰略目標進行對映。
以電信提供商為例，成立了乙個跨職能執行委員會來監督分析團隊，並確保其工作與公司戰略保持一致。該委員會將團隊的工作重點放在回答兩個問題上：「我們的品牌在做出購買決定時在使用者心中的競爭力如何?」 和「哪些關鍵購買因素對使用者很重要，我們在這些因素上與客戶進行交流的定位如何?」
4.了解組織的含義
最後，需要注意的是，與大資料相關的威脅和機遇通常具有組織上的影響，只有高層執行人員的共同關注才能解決。為了發揮作用，資料必須跨越內部邊界，但這常常違背組織的本質並造成摩擦。
例如，在一家保險公司中，一位高階主管觀察到，對客戶行為的高度詳細方面進行統計將使公司能夠對風險進行更精細的定價，並可能有助於增加市場份額。但是，這種知識還代表著一種威脅，即一種內部威脅，阻礙了人們的行動：銷售**商擔心，如果市場份額的增加以犧牲利潤為代價，那麼與獲利能力相關的獎金將受到損害。
同樣，歐洲電信的集體洞察小組了解到，有兩件事導致公司在社交**和微博**上對公司的負面口碑傳播最迅速：網路中斷以及客戶對公司做出虛假廣告主張的任何感知關於其產品或網路的資訊。然而，營銷和網路組織而不是合作，最初是互相指責對方的發現。只有當高階管理人員迫使雙方更加緊密地合作並建立信任時，公司才能通過定製營銷資訊以更好地解釋新產品的推出和網路公升級來利用資訊。
很少有領導者完全了解大資料在其業務中的潛力，這些業務的資料資產和負債，或者他們為開始利用大資料而必須做出的戰略選擇。通過關注這些問題，高階管理人員可以幫助他們的組織建立資料驅動的競爭優勢。
摘自：
《大資料分析原理與實踐》 習題
在我們身邊有哪些大資料？在這些大資料上有哪些分析任務？比較 分析 機器學習 和 資料探勘 的異同。比較電子商務和工業生產中大資料分析任務的異同。試論述大資料分析對大資料管理提出的新要求。大資料分析對技術提出了何種挑戰？根據你的經驗論述這些挑戰應當如何應對。大資料分析中的 分析 和下面哪句話中的 分析...
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