所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過程控制，完成增加價值的轉換（或稱新的價值）過程。
永續經營之根本——持續獲得利潤
事例：某企業輔助材料庫存
事例前提：
1、生產工藝無變更。
2、前4個月利潤總額2400萬，平均800萬/月
1、成本中心型
售價=成本＋利潤
成本上公升要保持原有利潤必須提高售價
壟斷性的產品和壟斷性企業多採用此方法
2、售價中心型
利潤=售價－成本
成本保持不變，用售價決定利潤
缺乏改善不思進取的企業採用的經營思想
為了保持高額利潤，只生產很少的數量，但永遠做不大
3、利潤中心型
成本=售價－利潤
在充分競爭的市場上，一般工業產品終是越來越
便宜，為保持目標利潤不變，追求成本越來越低
同時率先降價，以強佔市場份額，保持領先地位。
要在管理週期活動啟動到實施結束全過程實施成本管理（pdca管理迴圈過程）
要在管理活動中讓全員參加到成本改善
（全過程的、全員參與持續改善）
p：計畫（plan）；
d：實施（do）；
c：確認或稱檢查
（check）；
a：報告處置 action ；
僅僅靠財務部門的成本管理吃力不討好
僅僅靠成本核算不是成本管理，
僅僅靠成本核算不是成本管理，
經營薄記→財務成本核算→實際成本
實際成本、**成本、標準成本、目標成本
實際成本：歷史成本——財務成本核算得出。
預定成本：倒推、模擬成本——比較主觀，不科學
標準成本：產品生產工藝及管理流程角度出發科學
分析成 本得出
目標成本:根據實際成本,在設定下階段的要實現成本
全面成本管理的內容 全面成本管理過程=預算體系+標準成本制度+成本核算+持續改進組織制度
1、全面成本管理制度的控制—預算執行制度
2、全面成本管理制度的載體—模擬成本制度
3、全面成本管理制度的基準—標準成本制度
4、企業常用成本管理改善方法與案例
5、營造持續改進的企業文化
預算與執行制度：企業根據經營班子及企業市場銷售部門，對一定時期內，企業的產品銷售的**（或者是已收到訂單），由各部門管理者提出自己部門的支出。再經財務總監（或經理）及經營班子審核後，確定支出專案及各項目的費用。隨後，在財務經理及執行制度的監管下各部門管理者在各專案範圍內使用。
不論大小部門都要參與編制自己部門的預算部門一把手親手把關
1、為有效實現總體的戰略經營計畫，必須編制預算
2、判斷業績標準
3、協調和溝通
協調所有部門各項費用，以達到公司目標。
溝通讓所有部門理解並接受執行公司目標。
4、獲得中高層支援與幫助
一年的預算最常用
前半年（或第1個季度）要落實到月
半年（或1個季度）對一年的預算做修改同時，要落實到月。
越來越多的企業開始採用「滾動預算」
1、收入：預算期內銷售營業量計畫（產品別、月別）責任部門：經營層、銷售部門、生產計畫部門
預計生產量=預計銷售＋期末成品存貨目標－期初產品存貨
某企業實施預算1年失敗
原因：1、財務部沒有制訂出預算實施具體程式
2、最高層不受預算約束
3、各部門一把手沒有認真積極參與
有了觀念，必須還要重視方法，只有具體的方法才
能解決具體問題
討論：2023年1月~6月
1、如何編制預算?
2、在編制預算後生產部要購入裝置備件：步進馬達，型號sp-1，數量；2個，
3、該部門自己找了一家「常遠公司」，其單價為：120元/個
4、請設計乙個執行程式
全部門參與預算的基礎——制定統一預算編碼
編碼的含義：
就是用來代替人、物、地、事名稱的略號、符號和記號。一般說來，編碼可以賦予人名、地名、品名、單位名以及其他名稱不變的固有名詞。
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