最近和乙個沉浸商海多年的老闆，**管理問題，同時他也分享了他的創業史，我做了簡單梳理，總結出來，一併分享給大家。
他是多元化經營的典型，名下有十幾家公司，而且公司業務大都互不關聯。涉及小家電工廠，食品廠，食品門店，還有廣告公司，甚至有網際網路軟體公司等等。
按他一路走來，一方面是時代的紅利，給他很大商業的機會；另一方面也是他獨特的商業嗅覺能很快發現商機，並把握住了商機。
但隨著時間的推移，並不是每乙個公司的每一項業務都能按意想的計畫那樣，順利的推進，有些不盈利的業務就自然消失了，有一些還處於虧損狀態，有一些在轉型等等，不良資產就慢慢形成了，同時還不斷侵蝕他的利潤和以往在商業上的積累。
現在回想起來，他總結：**太多，加法容易，減法難。
現在的做法是聚焦主業，剝離或者砍掉副業；盡快剝離不良資產，由重資產向輕資產轉型。
請神容易送神難，剝離不良資產，重資產要克服重重障礙。
後來我們又深入分析了，為什麼會產生不良資產，同時又是什麼阻止了資產剝離？
為什麼會產生不良資產或者形成重資產？
核心原因是：商業機會太多，什麼都想抓住；但企業和團隊的能力邊界和資源有限，及時一時專案的紅利抓住了，但沒有後續資源支援，業務也就停滯不前了。
其次企業的規模越大，員工從業年限越長，惰性也就越大。績效不好，但惡化的速度相對較慢，甚至還有所改善，那被剝離的可能性就越小，更何況資訊傳遞到老闆那還有一定的滯後性，這種資訊不對稱，導致他沒法第一時間真正識別不盈利的資產。
最後的原因，有部分是他自身的布局導致的，是他自己幾年前決定垂直整合，他從內心才不願意剝離重資產，否定自己，給別人「何必當初」的口實呢。更何況還有裁員後的員工需要安排等問題，就一再把好的錢扔到壞的錢上，用乙個錯誤糾正另乙個錯誤。
但我的分析，以上原因都對，最主要的是還是沒有聚焦主業，不是圍繞主業做戰略生態性的布局，業務之間沒有相關的聯動關係。
其次是企業自身資源和團隊的能力有限。
覆盤了他的創業歷程和一些關鍵節點的決策，在企業裡，任何時候都有一半的資產低於其平均投資回報率，所以財務指標不能成為唯一標準，導致一刀切，把經濟指標不符合的全部砍掉。有些資產雖說不良，但有特定的戰略重要性，比如他是為了支援快速成長的需要，支援新市場、新產品，對戰略客戶重要支援等。
當然也要知道，重資產和庫存一樣，放在那裡都是有原因的，很容易歸因於某個「戰略」。所以「戰略」很容易被濫用，成了重資產剝離的戰略性障礙。
但是輔助支援的部門，上公升到一家公司的業務是完全兩回事，而且對資源配置和能力要求也完全不一樣。當然在乙個意氣風發的事業上公升期的老闆眼裡，很難覺察到這些。
商業的過程，可能也是乙個不斷糾正迭代的過程，只要底線在，子彈還沒有打光，還是有機會重新進入正軌。
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