李開復破解獲取人才之道
任何乙個好的老闆至少把20%的時間放在招聘上，我從來沒有少過20%。要盡量找一些非常優秀的，最好是在某些方面比你優秀的人；每僱乙個新人，就試著把團隊的平均水平提高，而不是下降；要讓你的中、高層管理者不再有任何機會隱藏他們團隊的人才，公司最優秀的人才是屬於公司的
近日，在慧致天誠舉辦的「改變企業命運的商業模式公開課」上，創新工場任董事長兼首席執行官李開復破解了獲取人才的秘訣。
他表示，真正把人才當一回事的領導需要三顧茅廬找最好的人，要評估每乙個人的能力；人才是屬於公司的資產。最好的1%一定要大幅獎勵提公升，最差的百分之幾，做不好必須得走人。要善於試圖僱傭比自己在某些方面更優秀的人，這樣團隊整體就會不斷提公升水平。
以下是李開復博士的觀點摘要：
無論是在外企，還是在國企、民企，人才都是最重要的。21世紀的很多新企業跟過去完全不一樣。比如說工廠裡乙個很棒的工人和普通工人，他們的生產力可能就差30%、50%，但是在「創新工場」裡邊乙個很厲害的科學家或工程師，跟乙個普通的科學家或工程師，他們的生產力可能是差十倍、一百倍、一千倍，或不可比擬，因為科學家發明了一件東西，別人沒有辦法發明，就像愛迪生發明了燈泡，其他人完全不能跟他比。
要親自三顧茅廬去找人
乙個特別重視人才的老闆，他就必須要放下自己的架子，三顧茅廬去找人，而不是說「招聘是人事部門的工作你們自己去做」。任何乙個好的老闆至少把 20%的時間放在招聘上，我從來沒有少過20%，我曾經的老闆比爾蓋茨也從來沒有少過20%。再比如google的ceo都要親自審閱每乙個公司將要僱的人，2萬多人的公司，一年可能要僱好幾千人，但是每乙個人他都親自看一遍，他甚至可以不參加戰略併購方案討論，而寧願看每乙份簡歷。為什麼要這麼做？真的是因為他能判斷誰該僱、誰不該嗎？不是，更重要的是他認為作為領導要以身作則，要讓整個團隊知道，僱人不是這麼容易的，公司的人才標準非常高，不要隨便僱誰。儘管這麼做程式上慢一些，但傳遞了乙個資訊：大老闆重視人才到什麼程度。
比如一些很優秀的人不想去微軟，比爾蓋茨就會放下身段，花很多的時間說服這些人加入公司。曾經有乙個很厲害的人，叫做傑姆萊恩，手裡有不錯的軟體，想自己創辦公司，比爾蓋茨親自跟他約見幾次，他說「好吧，既然你願意見我，我不能不見」。比爾蓋茨說：「微軟很好，你要不要來我們公司？」傑姆說：「不，你們的產品是我見的做的最爛的。」比爾蓋茨怎麼回答？他當時不是首富，但他是天才，已經上了**報道：「傑姆，你說我們公司產品做得爛，才需要你來拯救我們。」他心裡覺得他的產品做得爛嗎？不一定，他是為了吸引這個人才。兩人見了幾次面，感動了傑姆，最後傑姆才來到微軟。
我在微軟的時候，也看到比爾蓋茨這麼做，學到很多，自己也開始這麼做。記得2023年我加入微軟的時候，希望招入乙個很牛的同學。第一次找他的時候說「不行，我在ibm，負責深藍計畫，就是打敗西洋棋這樣乙個機器」。我說「沒關係，就是聊一聊」，他不來。第二年又見面，還要請客，還是不行。又一年他的「深藍」打敗世界冠軍了，我說不錯，這次可以挖他了，我說：「你已經打敗世界冠軍了，要不要來我們這邊？」他說「不行，公司還有專案。」又過了一年，ibm把深藍計畫解散了，公司的這個團隊不存在了，各人做別的事去。
我想這次可以找他了，我說：「你打倒世界冠軍，又沒工作了，總可以來吧？」還不能來。他說：「開復，我還沒交過女朋友呢！」當時他40歲。我說： 「沒關係，趕快來，我們在北京，可以給你介紹女朋友。」他說：「我沒有交過，但已經找到了，我的女朋友在加州，我必須去加州工作。」我說：「好，那你去加州。」下次去加州又找他吃飯，他說：「我正在戀愛中，我想以後再說吧。」終於有一天，他告訴我：「我要結婚了，我太太要去北京工作，現在我可以來你那兒了。」當時我已經不負責中國區，調回微軟總部了，我說：「太好了，我們趕快安排吧！」最後微軟總算把這樣乙個人遇到，五年、五頓飯，鍥而不捨。公司領導認為，這樣的天才，40歲沒交到女朋友，就憑這一點也要挖到手。
不要認為「我已經是ceo，我是總裁，而他只是乙個工程師」。只要是乙個重要的崗位，或者你的團隊告訴你某人很棒，你就應該花更多的時間去說服這些人加入。我在創新工場前三個月的時間都是說服人加入，現在不是100%的時間，我相信20%-25%肯定還是有的。
要試圖僱比自己更優秀的人
微軟、蘋果、google這三個公司都非常相信這句話，當然不是每乙個公司必須要做到這點，在工廠可能有不同的要求，也許你只是用在管理團隊上，也許不必應用到你的公司裡，但是作為老闆都應該記住這句話。因為如果你顧十個比較聽話、比你差的人，他們再顧十個比自己差的人，再顧一萬個更差的人，當公司發展到一萬個人時就完蛋了，都是很差的，你的公司怎麼行？所以要盡量找一些非常優秀的，最好是在某些方面比你優秀的人。
此外，假如乙個團隊有十個人，按能力大小有個大致排序，招第十乙個人的時候，並不是說這第十乙個人有沒有第十名好，有的話就行，可以進入這個團隊。二是要讓這第十乙個人比第六名好，甚至比第五名好。每僱乙個新人，就試著把團隊的平均水平提高，而不是下降。如果做到這一點，僱一流的人才，或者比自己某些方面更優秀的人，這樣你的團隊就會非常優秀，非常有自信、有凝聚力。
注重制定人才評估系統
如果你真的花了很多苦心，花了20%、25%的時間，盡量招入人才，這些人進來以後就夠了嗎？還是不夠，要每年做乙個評估。在這方面微軟有乙個很好的人才評估制度。有一次我回到總部，蓋茨說：「開復我們已經七個月沒有見面了，上次你跟我提的事情怎麼樣？」我很驚訝，原來微軟有乙個人才評估制度。每年讓各個部門提交公司top 0.5%的人員名單，形成一本資料，他的秘書會把這本600人的資料放在他床邊，蓋茨每晚睡前閱讀，第二天就會記著。這是多麼好的得到人心的方式。並且，你會很清楚公司最棒的人是誰。
公司大了以後，中、高層管理者會藏人才，因為基於私心還是別的理由，怎麼也不希望這個人被調走，就會想辦法把人才藏起來，給他加薪，當老闆問管理者 「誰能替代你」，就不願意提出來，當別的部門有空缺的時候，也不願意把他調過去，這是人之常情。而大老闆要了解這個「人之常情」會發生，所以要教導團隊：團隊裡最優秀的人不屬於你，他屬於我，屬於公司，我隨時可以調查他。作為大老闆，要讓你的中、高層管理者不再有任何機會隱藏他們團隊的人才，公司最優秀的人才是屬於公司的，這樣走一兩個人不怕，因為有其他人可以去接替，這樣的制度就是非常好的。
當然，管理人才只談正面的不行，還有負面的，比如末位淘汰制。在公司一定要對表現不好的人給予一定警告。中國人習慣跟每乙個人講好話，大家都得到一大堆正面的評價。這樣不行，一定要給每個人非常準確的回饋，讓他們知道，如果不好好做，一些不好的事情會發生在他的身上，不一定是解雇，也許是警告、也許是降職。
印象比較深刻的是在微軟的一次經歷。當時比爾蓋茨在台上，一百個公司領導在台下，他跟我們說：「從今天開始，我們不能再容忍在公司混日子的人，或者說無能的人，或者表現很差的人，或者很懶惰的人，這些人我們在評估的時候要凸顯出來。除了abc評級之外，要把最差的5%的人指出來，指出來給予改進的機會，不能改進就得走了。」他講完這番話後，大家都很驚訝。於是原先開會的一百人，下一年開會的時候只有95個人，領導的以身作則讓我們深深地記在心裡。
真正把人才當一回事的領導需要三顧茅廬找最好的人，要評估每乙個人，最好的1%或者多少，要好好記得他們，獎勵他們，提公升他們，人才是屬於公司的資產。最差的百分之幾，傳遞給他們很嚴厲的資訊，做不好必須得走人。人力資源或者說對人才的管理觀點和管理方式，是我在三個公司學得比較多的，也應用在我以後的工作中。
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