在公司組織和管理方面，微軟始終遵循著這樣一項策略，即堅持發掘既懂專業技術又深諳經營之道的精明人士。我們可以把這項策略歸結為4項原則：
聘請一位深刻了解技術和商業經營的ceo（首席執行官）
圍繞並貫穿產品市場和業務職能，靈活地進行組織與管理
盡可能僱傭最具頭腦的管理者——既懂技術又善經營
聘用深刻了解專業技術和經營管理的一流員工
從理論上來說，這些原則既不罕見也並非微軟所獨創；但從實踐來看，它們對微軟公司和整個計算機行業都有著深遠的影響。很少有公司能夠擁有像比爾•蓋茨（bill gates）這樣既精通底層技術又知道如何把它們轉化為數十億美元資產的ceo。事實上，許多公司在組織產品市場和業務職能時，採用的管理方法與微軟比較類似。但是，他們往往不能同時維持乙個強大的產品市場和一系列領先的核心技術。作為乙個處於迅速發展、擴張的主導行業中的公司，微軟在適應甚至引領市場方面做得頗為出色。它逐步建立起來的技術力量已經能夠滿足巨大且日益增加的產品系列的需要。
在聘用或提公升員工時，許多公司往往只考慮他們的管理能力，而員工的技術知識和企業經營管理、戰略方向之間的結合程度，則不是考察的重點。微軟在選拔經理人員時，把他們的技術知識和運用技術知識獲利的能力放在首位。雖然這種方法可能會導致公司缺乏擁有豐富人事管理經驗的中層管理者，但這對微軟在競爭激烈的高科技產業中進行軟體開發大有裨益。此外，通過新一輪的聘用和汲取，微軟可以不斷地擴大現有的技術基礎，例如，為消費軟體、資訊高速公路產品與服務增加新的開發小組等。
微軟篩選員工，尤其是軟體開發人員的條件特別苛刻。在挑選軟體開發人員時，往往在所有的應徵者中只聘用2%~3%。在聘用經理時則更為嚴苛，微軟重視選拔那些既擁有較高的技術能力又睿智明理，知道如何運用自己的技術來為公司推出新產品的出色員工。
在很多方面，微軟的生產單元經理們就像兩千年前古羅馬軍團中的百夫長那樣運作。他們都精明能幹，不需要過多的指示。對於突如其來的機會和威脅反應迅速。他們在組織機構中擁有足夠的資源，獨立運作；百夫長們平時各盡其責，只是偶爾進行匯報，但他們的許可權只處於一定的限度範圍內而不能越雷池一步。自然，首領也深信這些百夫長——還有他們的部屬——是在為整個團體的利益而奮鬥的。微軟的業績證明：雖然無法做到使每位使用者都滿意，然而毋庸置疑，微軟擁有一位傑出的領導者、一支卓越的高層管理隊伍、一群勤奮努力的員工，他們不僅對專業技術和pc軟體行業都有很深的了解，也知道如何去贏得成功。
原則一聘請一位深刻了解技術和商業經營的ceo
首席執行官（chief executive officer）的技術、商業才智以及其領導和管理才能，是許多企業成功的源泉。在今日的美國產業界，微軟公司的比爾•蓋茨也許是最精明的企業家，同時也是最被低估的經理。無論是對軟體和計算機技術的獨到見解，還是在建立並維持乙個龐大的盈利企業的能力方面，他都表現出了驚人的天賦。在過去，他曾被認為是乙個脾氣暴躁喜好吵鬧的人，經常對員工橫加指責（甚至大聲咆哮），但隨著公司的發展，蓋茨終於也逐漸成熟起來。他始終引領著公司對新的產品和業務進行選擇，他尤其注重關鍵產品的功能。不過他現在更多地依靠幾十名高階管理人員和技術領導，他所創立的各種正式的和非正式的機制也正在幫助他指揮著微軟這架龐大的機器。
專案狀態報告
微軟的每一種軟體產品都相應地有乙個專案狀態報告。專案組每月都會向蓋茨以及其他高階管理人員（包括相關專案組的領導）遞交此類報告。這些報告是高階管理人員和專案組之間建立交流機制的關鍵，蓋茨常常直接通過電子郵件與相關的經理人員或開發人員進行交流，並在正式的程式複查中使用他收集到的這些資訊。除此之外，通過這些報告，專案組的成員也將設定自己的目標計畫。蓋茨是這樣解釋的：
我拿到了所有的狀態報告。現在恐怕有上百個專案正在鋪開……【狀態報告】包括時間表、里程碑日期、說明書中的任何變動，還有一些評注，比如「嗨，我們不能再雇人了！」或者「哎呀，如果這個ole（物件鏈結與嵌入）2的mac版還完不成的話，我們都死定了。」……他們知道他們的報告會遞交給其他相關專案組的領導，所以如果他們想表達自己的意願，這是乙個很好的辦法。如果他們不在狀態報告中提出問題，那麼兩個月後他們會以其他方式來說明，不過，這就會造成資訊的中斷……內部各小組統統照此進行，從某種程度上來說這是整個小組所達成的共識。
狀態報告有一種標準格式，內容簡潔明瞭，蓋茨能夠快速瀏覽一遍。他敏銳的目光往往能輕易地找出一些破綻，如專案潛在的遲延或改變等。但他對其中某些專案和事件更為關注，他說：「我把所有的報告全部瀏覽了一遍……看上百個狀態報告對我來說輕而易舉……如果報告內容無關緊要，如關於郵件閘道器產品的，並且報告中沒有漏掉成串成串的重要資訊，我會點選『刪除』鍵把它們刪去。報表十分簡練……大約可以布滿兩個螢幕……其中有一列記錄各個日期，如里程碑的日期、說明書編制日期、**完成日期……還有一行專門寫起始日期、最後日期以及本次報告日期。」蓋茨對時間表有無延遲、是否砍去太多的產品功能或有無必要改寫說明書等事項十分關心：
每個報告階段，僅有10～15個報表能夠吸引我的眼球……因為有的評注說：「我們砍去了一些產品的功能。」那麼，剩下了一些什麼東西呢？得給我答案。又有的評注寫道：「你正落後於時間表的進度。」這類評注都太過空洞無物。我們真正需要指明的是規模大小及速度要求。或者當乙個競爭對手在市場上發行了乙個新的版本時，員工們就必須在狀態報告中註明：他們是繼續保留原說明書呢，還是對其加以修改使它與新的時間表一致。這才是至關重要的……有時候馬上就會有一些事情蹦出來，例如，他們這次會修改日期嗎？……這些開發評注、程式管理評注、測試評注、營銷評注，有的只有三四句話，有時候也會出現長篇大論。當你對這些報告都有了個大致印象後，便會禁不住發出乙個郵件，脫口而出：「快點吧，我讓你談一下有關拖放操作的事兒，怎麼一句也沒看到。」或者「難道我們不需要這玩意兒嗎？我們沒有答應把這東西給hp嗎？還有，risc版本怎麼樣了？你怎麼什麼都沒有提！」……值得慶幸的是，不止我乙個人在這些問題上明察秋毫，判斷無誤，另外有一批員工也深諳此道。
控制新產品的研發
至於應該首先放棄什麼事情，什麼樣的事情應該堅決地牢牢控制，蓋茨是這麼說的：
嗯，最初，我不讓任何人編寫**。那時我會拿走其他所有人寫的basic語句，自己再重寫一遍，只不過是因為我不喜歡他們的編碼方式。這個產品有其內在的技術特性，因此我不想讓其他任何人參與進來。但是我們馬上就有了其他產品，比如fortran和cobol。在這些產品中，我只是保證我們設計了正確的軟體說明書，並且檢查基本演算法等……我不會委託其他人來把握產品開發的總體思路。我不會說：「我不知道這兒有乙個全新的產品組，沒有人告訴過我這些。」對於乙個軟體公司的ceo來說，這是乙個很好決策，也是我現在唯一能真正掌控的東西。
蓋茨的乙個關鍵作用是他根據對未來發展方向的展望，包括潛在競爭對手的動向，來考慮公司全部產品，然後他還要在技術和業務之間作出艱難的取捨。乙個鮮活的例子就是蓋茨在5年時間內，推進excel與其他組將visual basic作為通用的「巨集語言」（巨集是一組特殊的命令，由使用者自行處理，使許多複雜的操作僅需一兩個快捷鍵就能啟用。使用標準的巨集語言，能使使用者用同一種方式來定製不同的微軟產品）。蓋茨也促使各小組採用物件鏈結與嵌入（ole）標準使得他們能夠更為便利地共享元件。
蓋茨也積極參與關鍵專案的研發。他定義現有的產品，並描繪其未來的發展方向。word的開發經理埃德•弗里斯（ed fries）回憶道：
我們經常與比爾互動，尤其是在產品開發的早期階段，我們一起仔細審查說明書並決定應該向產品中加入哪些功能……比爾幾個星期前就到我們小組來了，我們圍著他向他展示即將在word中加入的各種功能。上週是他的「思考周」，在那一周裡他給克里斯•彼得斯發了十來封電子郵件，郵件中說：「噢，我不太欣賞這個word版本中的某些東西。將來你得給好好考慮一下，怎麼樣才能使公司所有產品的拼寫功能都得到完善。還有，word和help等，以及怎麼樣才能將這些產品整合在一起。」比爾花了很多時間來定義產品的未來方向，他也對我們現在所完成的工作提出直接的批評……他總能勾畫出5年後產品的概貌。我們只得在遵循其指示和滿足使用者需求之間努力尋求平衡。我們試圖找到乙個能夠達到這種微妙境界的折中方案……而這往往是很矛盾的。
儘管微軟的經理與開發人員都崇尚一種高度獨立的企業文化，但蓋茨卻習慣於事必躬親，極少委託他人。據西諾夫斯基所說：「這類事情的數量不多，不過都很出名」。在推進各個研發小組採用visual basic與ole的同時，蓋茨還要求在各產品中增加一些關鍵的功能，其中包括excel的提綱功能，word的**和拖放操作以及visual basic中的自定義控制項（稱為vbx）。蓋茨也曾堅持要求程式經理與開發人員採用visual basic來編寫原型和特殊的軟體程式，但當一些小組發現visual basic語言由於技術上的原因不太適用時，他們成功地抵制了他的要求。公司副總裁史蒂夫•鮑爾默在得到蓋茨的允許後，也曾授權微軟的小組們採用windows nt的測試版而不是windows或os/2作為其作業系統。此外，蓋茨還通知微軟的商業工具小組（一項重要工作就是建立語言編譯器），不僅僅要為消費大眾服務，還得增加功能以支援公司內部的軟體開發人員。蓋茨偶爾還會因為延誤或錯誤而中止已經陷於困境的專案，比如windows的omega資料庫產品（後來演進成為access）。他還把基於同類功能的多個不同版本的專案整合在一起，如word、excel與mail中的文字處理**。
員工們試圖與蓋茨據理力爭，而據克里斯•彼得斯的觀察，只有這樣才能獲得蓋茨的尊重。但是員工必須以鮮明的技術根據和資料事實為依託。那些由私人的或感情上的原因，或者是內部政治而引發的爭論，對蓋茨及其他關鍵人物毫無作用。特別地，對於蓋茨來說，需要用新型的智力「模式」——以一種不同的視角來探查世界的廣博的觀點——來改變他的主意。史蒂文•西諾夫斯基解釋說：「如果他能夠駁倒你的觀點，那麼即使你反覆地重複你的意見也只是徒勞無功。你必須另闢蹊徑來擊倒他。」
本文選自電子工業出版社即將於2023年1月出版的
《微軟的秘密》。
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