mba智庫百科原文：
前手的分析。
乙個mvp是不是最小的產品， 它是一種策略和流程指向製造和銷售產品給客戶。 它是構思一代，原型，演示，資料收集，分析和學習乙個反覆的過程。 一目的，是儘量減少花費在乙個迭代的總時間。 該過程被重複，直到所希望的產品，市場擬合得到的，或直至該產品被認為是不可存活。
假設你現在創業，你的產品目標是——有史以來最好的甜甜圈！
產品團隊用最快的速度幹了一張原型圖，程式工程師快速吐出一團**，編譯工程師把原型圖和**揉成麵糰扔進鍋裡炸熟，開發出了一套味道普通的甜甜圈——這就是你們第乙個最小化可用產品。能吃，能用 （謎之作用） ，但可能還不是有史以來最好的甜甜圈。這時候，你的產品團隊就要抓緊時間，問使用者一些問題。比如說：
你們覺得這款甜甜圈哪最好？
如果你可以選擇加配料，你會加哪些？
你喜歡什麼甜甜圈造型？切開的還是一體的？金黃炸透的還是脆嫩相間的？
有了這些通過種子使用者得到的驗證結果，產品
團隊精神大振，立馬操刀做了一套更好的甜甜圈。根據使用者的反饋，產品團隊總結出了不少實施細節：
在一些特定情況下，使用者會喜歡加一些七彩糖珠；
一些特定的市場和特定的使用者更喜歡巧克力甜甜圈；
如果是海外使用者，他們可能更喜歡士多啤梨甜甜圈。
如你所見，「開發mvp-通過使用者驗證」是創造好產品的第一步。接下來就是用「構建-測量-學習」的方式，在限量測試或者正式運營中，對產品進行迴圈迭代。
1、開發持續創新產品的企業
當企業進行持續創新時，有可能發現最終會陷入到開發越來越多的產品功能怪圈之中，用另一種話來說，為了生產可實行產品而生產。比如，企業為了能和行業對手競爭，並體現出其產品的差異性，將其最簡產品設計的功能非常多。那些在這一領域尋求和固守的企業進行競爭的初創公司最好資金雄厚，因為如果企業不走運，正好定位到水平較低並有特殊產品功能要求的那部分市場上，那麼他們為了對抗行業對手所設計的所有功能將會變成一種極大的浪費。
另一方面，如果此時初創公司為了市場而進行轉型，那麼他們的產品很有可能無法達到客戶的要求。但是對於一些產品早期使用者來說，由於這麼多產品價值被創造，他們也會急於接受乙個不完美產品的使用機會。
比如，當paypal成為網際網路支付市場的領導者時，儘管其產品的使用者體驗不盡如人意，但是也不妨礙人們使用。現在，隨著新的市場競爭出現，paypal感到了危機，並開始徹底的改善
使用者體驗。
2、不在乎浪費的企業
這麼說可能聽起來有些膚淺，但也許，浪費並不是乙個問題。這意味著，企業有足夠的時間和資金來建立乙個成熟產品，包括可以想象的到每乙個功能。即便產品出現錯誤，企業也在所不惜。
但是如果企業的問題變得很大，產品也漏洞百出，而且對浪費的時間和資金感到惋惜，那麼還是好好選擇乙個合適的最簡可實行產品吧。
比如，蘋果公司在其未推出實體店之前，也曾猶豫過是否需要做乙個零售體驗原型店。之後，他們做了乙個和實際規模相等的原型體驗店。這算是一種最簡可實行產品嗎?筆者認為，也許史蒂夫·賈伯斯和羅恩·詹森(ron johnson)並沒有在最簡和可實行這兩方面上找到乙個平衡點。而且沒有跡象表明他們評估過建造這個原型體驗店的可行性。另一方面，他們也沒有在美國本土以外的地點驗證過這種原型店，僅僅是依靠其最初的設計理念和假設。但是他們的確這麼幹了，而且最後將這個原型體驗店廢棄掉，重新搭建了乙個整體零售體驗店。這個原型店最終說服了蘋果
董事會，並且實現了四店聯開的試運營。
如果創業者想要爭辯說，蘋果「沒有做最簡可實行產品」，筆者不知道是不是可以認同這個說法，但是如果有些創業者一定想要爭辯，好吧，隨你怎麼說吧。蘋果公司
市值超過5千億美元，公司員工超過5萬名。你的創業
公司能和蘋果相提並論嗎?
3、實現了產品和市場完美契合的企業
產品市場契合度並非企業的終極目的。當產品的價值被一定數量的市場交易體現，並且為企業帶來良好的發展勢頭，產品市場契合度自然而然就出現了。
最簡可實行產品的目的就是為了驗證企業是否能吸取經驗，如果企業已經實現了產品市場契合，就已經證明了產品在市場上的可行性，完全沒有必要再進行最簡產品設計了。
需要注意的是，有一種謬論，那就是，功能越多，產品越好。實際上，對產品而言沒有最大的功能可行性，產品可行性本身就是乙個門檻。
但是，當產品給企業帶來了一定破壞性，此時可能需要最簡可實行產品的幫助，以達到產品市場契合度。為了在競爭中保持領先，企業必須向「整體產品」的方向努力。整體產品
應該包括附加功能，更好的配置，更好的包裝;並有互補的產品以及可分銷的合作夥伴，這一切，不僅僅是為了滿足客戶的需求，也能引發客戶的激情。
一旦企業實現了產品市場的契合，企業應該追求整體產品，因為這樣可以戰勝競爭對手。而且，一旦產品達到了產品市場契合度水準，就沒有必要再生產最簡可實行產品了。這並不是說產品不需要精益求精了，只是說，產品到了這個水平，企業已經完全有能力知道從什麼地方改進產品了。
通常而言，一旦企業領悟到這一點，需要優化的地方只有在執行這個層面上，而不需要依靠其他的經驗進行幫助了。因為，此時企業的產品完完全全的是依靠市場帶動的。
另外，企業的注意事項：
1.可實行(也就是最簡可實行產品中的『可實行』)依靠的是市場，而不是企業家的一時興起。
2.「完全了解」是乙個陷阱。企業家所了解不過是自認為了解的罷了。
3.在『可實行』之上或超越『可實行』的產品功能，並不能給產品帶來多少優勢，有時甚至會對產品可實行性帶來破壞。(可也是許多『4.最好的』產品無法獲得成功的原因)
5.企業不要發布自己的最簡可實行產品，但是可以選擇一些指定的使用者
群體，比如產品初期的使用者。
6.一旦有所收穫，就學以致用。
淺解：楊總分享過的《敏捷革命》書中也提到過差不多的內容。
目標使用者—小範圍測試—反饋修改—產品迭代—獲得核心認知—高速增長。
其實還包括了：小船成本低，路走錯好調頭，哪怕沉船了，也能有機會在造其他船。
最簡可行產品也不是完全好的，它需要有非常強的把控力，關注於 目標使用者、產品核心業務功能、及時高效市場反饋、快速產品迭代。
總體來說 ：十年磨一劍的世代已經過去了。產品週期太長，市場都沒了。
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