解答：「勢」比「權」更重要
經過五六年的艱苦
創業，我的化工公司從2023年開始走上了穩步發展的軌道，產品市場份額穩步增長。在創業時期，我是個全速運轉的工作機器，要建立
經銷商網路，要管理產品質量，要建立健全**商網路。本來以為，企業進入穩定發展階段，我能騰出時間多想想企業
戰略方面的事情，但情況並不如我所願。
我自認不是個固步自封的頑固派。隨著經營環境的變化和公司的高速發展，我認為管理必須現代化。我陸續成立和完善了各職能部門。當年跟我出生入死打江山的幾位「功臣」，我分別委以重任，同時還重金招募了幾位業績顯赫的
精英分子，希望能鞏固企業的管理
團隊。現在讓我頭疼的是部門之間的協調問題。儘管已經有了各項管理規章和工作流程，但在實際工作中經常出現「卡殼」情況。領導爭得臉紅脖子粗事小，耽誤生產進度貽誤戰機事大。我只能像個消防隊員一樣，**有「險情」就往**衝。我有時候真的很懷念過去「一言堂」的時代，起碼沒有這麼多煩惱。
我也想過引進
erp等先進管理軟體，作為乙個有遠見的領導者應該有這個魄力，但erp的引進與有效施行並不是一朝一夕的事情，現在迫在眉睫的是穩定企業，擴大市場份額。erp遠水救不了近火啊。
我的企業問題出在**？我該怎麼辦呢？
解答：「勢」比「權」更重要
（北京理實佳訊管理顧問公司
諮詢總監李福波先生）
對於由小到大逐步發展起來的企業而言，總經理階段性處於「消防員」的角色是難以避免的，它是企業由「一層管理」向「兩層管理」過渡的自然現象，它可以比方成少兒的**過程，是企業成長的乙個難關。
與更多的總經理相比，前文中的當事人是乙個比較理性的總經理，他在主動迎接並著力推動這一過程。與之相反，很多的總經理隨波逐流，被動地應對這一轉變，轉變的過程很長，轉變的程度很低，成為畸形企業，它們外在的軀幹是巨人，而內在統合能力是嬰兒。
中層經理
是「扶不起來的阿斗」，總經理整天膽顫心驚，這是個人的不幸，更是企業的不幸。
所謂「一層管理」，就是有決策權的總經理（董事長）直接指揮員工開展工作，而「兩層管理」是總經理（董事長）指揮中層經理，由中層經理再指揮員工。從表面上看，這樣的轉變並不複雜，對於總經理來說，只是指揮物件由員工變為部門經理，而從員工視角看來，只是指揮自己的人由a變成了b。在前文中的化工公司，新的領導關係線非常明確，中層經理也是經過精心挑選的。問題在於在這表面簡單的調整的背後，存在著大量被忽視的內在因素，我們需要認真面對。
乙個人在
組織中的地位，人們習慣於用「權勢」來形容。這「權勢」實質上是兩個東西，「權」就是授權，是外來的，也是比較明確的，而「勢」則是來自於個人自身，相對模糊。對組織的影響力，「權」、「勢」各有功用，並相互影響，中國的俗語中有「新官上任三把火」之說，就是典型的以「權」換「勢」的過程。
基於「權勢」的解析，我們可能設想，在一層管理的條件下，當企業經營遇到乙個難題時，總經理的主張總會得到絕大多數人的響應，能夠積極地、創造性地執行。與之相對應，同樣的主張如果是來自於一位中層經理，他不僅會受到下屬員工的心理質疑，也有可能是公開質疑，還有同僚的冷漠或抵制，執行的結果可想而知。前文中的「卡殼」多數是在這種情況下形成的，其中會有「小題大做」，也會有「時機延誤、星火燎原」。
需要特別引起注意的是，在兩層管理格局建立之初，中層經理們同步得到授權，普遍表現出新官上任的行為特點，有意無意地提公升自己的勢能，這樣的情況會加劇上述現象的程度。
由此可見，對於兩層管理格局的建設，授權只是乙個表面操作，在其背後，勢能的調整遠非那樣單純和快捷。中層經理要有效行使權力，必須在企業內具備足夠的勢能；總經理在授權之外，必須轉變自己的勢能；員工要從心裡接受中層經理。
我們強調授權背後的問題，決不是否定組織調整、職能界定和明確授權，與這相反，我們要更加重視授權，要結合組織中的勢能特點進行組織調整與授權，所授之「權」能夠與當事人的「勢」相符合，加速組織調整的效能發揮。
回到前文的場景，這家化工公司的努力並不多餘，只是存在著嚴重的缺失。針對當前的情況，建議總經理從勢能的角度，重新審視組織設定與用人妥當與否。然後將注意力轉向勢能調整，不妨從以下幾個方面進行嘗試：
盤點自己的任務和精力，區分自己該做的事和不該做的事，劃清事情的最高標準與最低標準；
盡可能容忍並支援中層經理「笨拙」地解決問題；
不要懼怕內矛盾，在無礙大局的情況下，對內部爭鬥「視而不見」，還可以適時加以鼓勵；
做中層經理的後台支援，不管是在主張形成，還是在條件支援方面，盡可能以幕後的方式進行；
自己嚴格遵守職責約定，盡可能不越權，即使越了權，事後最好要對當事人解釋原因並道歉。
諮詢案例解讀 我怎麼成了疲於奔命的「消防員」？
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