軟體開發專案的外包，對於很多企業來說，都是非常想做，而又不敢做的決策。
但大家又經常聽到很多專案開發失敗的事情，以導致大家不敢輕易去嘗試這種開發方式，據我自己總結，主要的風險在於：把開發工作外包出去後，整個開發過程就成為了乙個隧道式的管理，即只有開始需求階段的接觸，之後就是到實施前才能對整個產品進行考評，而整個開發過程，發包的企業很難進行有效的管理。
由於開發過程的封閉，就會導致一系列的潛在風險，比如產品的理解，產品的質量，**的質量，工期的控制，成本的控制等。
就那我自己來說，從業10多年來，經歷過自己開發；做乙方，承接使用者開發專案；做甲方，把開發專案分發給其他開發團隊或個人。基本上，軟體開發過程中的各種情況都經歷過了。
總的來說，覺得不管是做接包開發，還是發包都是非常有學問的，特別是目前國內的軟體開發市場還相對比較不成熟，在專案外包時就更容易出現問題。
軟體開發外包，理論上，對合作雙方來說應該是乙個平等合作的乙個過程。但實際中，由於雙方的角色和資源的不一樣，導致雙方博弈的出現，這個是必然的，不必諱言的。
一般，在發包方和接包方的博弈中，發包方在選擇開發團隊時是最有優勢的，而接包方在專案實施前後是最有優勢的。
發包方在選擇開發團隊時是最有優勢的:
這句話估計很多人都有同感，我就不羅嗦了。
接包方在專案實施前後是最有優勢的：
為什麼這麼說呢？可能有人會不同意，特別是接包方的開發團隊，會認為，作為開發者，之前團隊已經花了足量的人力成本，客戶（發包方）如果在專案完成後，拖著不給錢，對於開發團隊來說，這個時間才是最被動的時間。
其實，如果開發團隊站在客戶的立場來看，就比較容易理解了。
一般專案在初期時，客戶都會支付40%-60%的專案款。在實施完成時，支付30%-50%的款，留下10%左右作為保證金。也就是說，在未拿到任何產品的時候，客戶已經支付了約50%的專案預算。
到了實施階段，如果開發出來的產品不合用或者有質量問題，如果問題解決不了，到了要翻臉的地步，發包方手裡拿的只是合同，或者還有乙個半成品，如果發包方內部沒有足夠的技術實力去消化這個半成品，那對於發包方來說，就是什麼都沒有拿到。
對發包方來說，之前支付的50%的錢算是打水漂了。而且，原來預算的時間也已經用完了，沒有了。因此，這種情況，對發包方來說是非常被動的，所以除非萬不得已，發包方不會翻臉的。
反觀開發團隊，一般來說，專案的前期款項已經足夠支付團隊在實施前的開發成本，因此，如果此時翻臉，只是會損失利潤，以及所謂開發的成功率和聲譽，而對開發團隊來說，不是乙個很大的金錢損失。所以，我才提出在實施階段，開發團隊是較為有優勢的一方。
那麼，為什麼經常聽到一些大專案搞不好，會搞死乙個軟體公司呢？ 我認為出現這種情況，主要是團隊負責人管理不好客戶需求變化，導致開發時間延長，同時，又沒有及時調整**或者沒有及時調整收款計畫而造成的，而不是由於發包方強迫而造成的。
（我自己的一些專案的延遲，導致專案不賺錢甚至曾經有段時間還虧錢，就是由於當時想和客戶搞好關係，放鬆了對客戶需求的控制，同時，也沒有及時調整回款時間造成的。當時是埋怨客戶，後來，自己總結後發現，這種情況，實際上是自己的失誤。）
所以，發包方要利用自己的優勢時間（就是選擇接包方的時候），制定對發包方有利合同條款和管理機制，對開發過程要進行有效的管理，不要把產品開發過程的全部控制都放在實施期間，以導致被動。
同時，開發團隊在實施過程中，也不需要太被動，太擔心，因為這時候，發包方已經和你是分不開的了，他們不會輕易犧牲你們。 當然了，由於發包方在整個專案的合作中，由於他的優勢時間在專案開始，也就是說，發包方有專案外包的「先手優勢」，必然會相對有優勢。 同時，由於他們用於專案的資金一般只佔公司資金的一小部分，或者說他們相對都比較財大氣粗，惹急了，也會做出止損離場的決定。 所以，在整個專案合作中，基本上是發包方會相對強勢。
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