深入分析，南方某電子公司erp專案目標難以量化的案例不是個案，其中折射出的問題具有普遍性。
眾所周知，不管做什麼事情，都要有乙個明確量化的目標。如果沒有這樣乙個綜合目標，實際工作中必將出現很大的盲目性和隨意性，勢必嚴重影響工作質量和工作效果。在erp應用領域也同樣如此。
這不是個案
南方某電子公司erp專案目標難以量化的問題困擾著這個企業的ceo和cio，也勢必影響這個企業erp應用的投入、程序與績效。
分析這個案例，概括起來有三個問題值得人們深思。
一是這個企業沒有按照科學方法制定erp實施規劃。實際工作中只忙於調研erp軟體服務商、軟體產品功能和典型使用者，沒有深入研究erp應用戰略目標、企業需求與策略、業務模式與業務流程重組，以及規劃所應包括的內容與要求，主觀上影響了erp實施規劃的科學性和完整性。
二是這個企業在思想認識不足，規劃方法不當，且自身能力不能完成erp應用目標量化的同時，他們不是積極的借助「外腦」幫助自己完成這項工作，而是簡單的套用其它企業的考核指標，權當本企業的erp應用量化目標，這怎麼行呢？即使一些指標可借鑑，但指標值也能借鑑嗎？
三是某軟體服務商認為「erp實施效果的好壞受到很多因素的制約」，這是事實。其中主要因素 來自企業，因為企業是應用erp的主體。但作為「因素」之一的軟體服務商，現階段又是否有能力幫助企業制定和實現明確量化的目標呢？畢竟目前我國大多數軟 件服務商的業務範圍與業務能力是定位在erp軟體實施層面，明顯缺乏管理諮詢的能力。
深入分析，南方某電子公司erp專案目標難以量化的案例不是個案，其中折射出的問題具有普遍 性。也就是說在深化erp應用的今天，我國多數企業的erp應用目標，以及資訊化規劃等專案目標仍不盡明確量化，或者說這些目標主要都是一些比較定性的目 標，難以具體實施、控制和考核。
目標是創新與發展
我國是乙個發展中國家，目前尚未完全實現工業化，但又面臨著資訊化的挑戰和壓力。與此同時，我國大多數企業又長期處於管理粗放，落後的狀態，不但嚴重影響著企業的可持續發展，而且也使企業推進erp應用帶來巨大的困難。
基於這種現狀與研究實踐，「我國企業應用erp的戰略目標，是在學習、研究和應用erp的基礎上，通過管理創新，改變企業傳統業務模式，帶動企業管理現代化，努力促使企業管理水平和生產力水平實現跨越式發展。」核心是管理創新與跨越式發展。
微觀應用目標主要體現在提高員工整體素質、重組業務模式和業務流程、優化企業資源配置、加強市場**分析、確保連續均衡生產、強化財務分析控制、壓縮生產週期、降低庫存量、減少資金占用和加強基礎管理等方面。
量化指標主要包括市場**準確率、訂單準確率、計畫準確率、期量準確率、成本費用利潤率、全面預算準確率、流動資產周轉率、存貨周轉率、全員勞動生產率、資訊準確率、企業創新比率和專業培訓比率，以及專案的投資利潤率和投資**期等方面。
期盼目標的實現
制定並實現明確量化的erp應用目標，難度確實很大。完成這項工作，首先是企業要增強自身主體意識。其次是開展專業知識培訓。第三是著力推動業務模式重組。第四是借助「外腦」。建議南方某電子公司也應採用這種方法完成erp應用目標的量化與實現工作。
本文原載於《中國計算機使用者》2006.09.04
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