ibm大中華區電信與傳媒事業部總經理俞偉
10月20日，ibm大中華區電信與傳媒事業部總經理俞偉在《2023年中國通訊業發展高層論壇》上演講，稱創新與轉型是電信企業的決勝動力。
以下為ibm大中華區電信與傳媒事業部總經理俞偉演講實錄：
俞偉：各位領導，各位來賓，我今天匯報的題目是創新轉型，挖掘客戶需求，快速響應市場，這裡面是講兩件事情，創新主要是商業模式，轉型是以全球整合性企業、或者是全國整合性企業為主。
我們先看一下國際上的狀況。過去兩三年我們一直在做一些ceo調查，從ceo關心的題目來看，比如說產品、運營、商業模式，在過去三年當中，大家已經發現這個產品是你先走一步，我再走一步，大家不相上下，有的時候就是五六個月的差距，其實很快可以追趕上來。
從運營的時間也是有限的，你今天八個小時，我明天九個小時，我後天十個小時。在這裡面我們在調查上面看到商業模式創新，或者說商業模型的轉型已經從ceo的日程上變到第一位重要。當然，還有收入，因為有新的業務可以有新的收入。所以，從電信未來發展來看，三個最主要的價值當中，商業模式已經上公升到第一位。
商業模式創新，我們簡單分了三類，一類是行業模式創新。行業模式創新就是創造乙個新的行業，比如說當我們看到新的門戶出現，它是一種新的**，不同於報紙和電視。第二類是收入模型的創新就是傳統上電信收入在打**，簡訊是一種新的收入，是一種完全不同的收入，或者從過去歷史來看，我們開始是做硬體，現在慢慢聚焦到軟體和服務。
所以，在收入上發生一些變化。第三類是企業模型的創新，或者是企業模式的創新，我們可以和很多不同合作夥伴合作，把我們自己企業聚焦於自己的核心競爭力，把一些不很重要，不是我自己專業的地方交給我的合作夥伴幫我做。所以，我們看到重視商業模式的創新，重視不同商業模式創新是非常重要的，而且產生了很多的商業價值。
我們簡單看一下目前國內電信周邊的生態環境，從這個生態環境來看，我們去年看到電信運營商收入是7000多億，裝置商比如華為、中興、愛立信等等向電信企業銷售1000多億。當然，it廠商來看在這裡面是很小的一部分。其實我們看到最活躍的是網際網路及無線增值服務，以及我們手機和個人計算機的服務，我們看到大量的互動其實都是在伺服器，也就是網際網路伺服器，或者說這些移動增值伺服器和我們在座的各位，以及我們在座的不同企業之間發生的互動。從數量上來看，其實從整個生態鏈裡面成長最快的還是網際網路以及無線增長，大約超過30％，有的甚至達到50％，甚至100％的成長率。我們看到創新所產生的巨大的推動力。
所以，電信行業是非常激動人心的創新的平台。
在這裡面我們看到從個人計算機和手機的比較來看，其實我們和美國正好相反，我們知道at&t移動使用者只有7000萬，剛才奚部長講我們移動超過6個億，他們網際網路兩億多，我們也是兩億多。他們是三颱計算機帶來乙個使用者，我們是三個手機乙個網際網路使用者，和我們正好是倒過來的，因為我們有廣大遼闊的領土，同時有這麼多人口，所以手機使用者是絕大多數。這裡面事實上在伺服器和每個使用者之間產生非常多的互動，同時在整個平台開放化的前提下，我們看到這種p2p的溝通，甚至可以發生在兩個手機之間，發生在手機和個人計算機之間，這是現在可以看到的。
所以，我們看到在整個這個生態系統當中，最重要的還是我們在座的每一位消費者以及我們所有企業在和網際網路以及無線增值業務發生的互動，甚至是我們面向未來無線的網際網路。
我們看到最近的最重要的政策改變和市場機會，無非是兩點，第一就是如何共享市場資源，系統的進行規劃。再乙個就是隨著全業務的開展，競爭變得越來越激烈，從簡單的技術導向變成技術和市場共同導向。我們再看一些實際例子，這裡面對每一種創新有不同的例子，我簡單的從行業創新裡面舉乙個案例飯統網的案例，為什麼飯統網可以吸引大家呢？第一他是給大家乙個折扣，乙個88折的折扣。其次，作為我們在座每個人吃的顧問，他認為什麼樣的菜，您是什麼樣的味，他可以給您提供顧問資訊。
所以，我們看到在創新的過程商業模式的重要性，以及整個聯合了在全國8500個飯店，這個商業模式是非常重要的。採用什麼樣的收費模式，採用會員制的，每一桌什麼樣的佣金等等。甚至隨著客流量的增大，廣告業上來了。這是乙個全新的行業，我們全國的餐飲業只有5％和網際網路相關。
收入模式也舉乙個簡單的例子，我們都知道諾基亞，諾基亞國內手機裡面是首位。但是，諾基亞在兩年前已經開始慢慢轉型，把他的收入開始轉向無線增值領域，我們說網際網路也好，無線增值也好，他買了一家地圖公司，在歐洲提供位置的服務。這種服務有兩種收費模式，一種收費模式是賣地圖，但是地圖要經常更新，怎麼辦呢？
回到管理的理念來看，我們怎麼使企業具有競爭力，仍然能夠降低成本。這個是過去兩年ibm提出的乙個理念，叫做全球整合企業（gie）或者全國整合。這個概念非常簡單，也就是說我們相互營銷越來越靠近市場，使得後台的能力能夠在全國和全球進行整合，同時設計是端到端的，使得企業在全國乃至全球進行。
我舉自己乙個切身的例子，在早年的時候，我們自己有100多個cio，150多個資料中心，有上萬個應用。我們通過1、2、3、4這樣的步驟，首先在物理上把我們的it裝置進行集中，第二步，把集中的資源怎麼樣提高到乙個更好的效果，也就是把現在的幾十台機器整合到幾台，讓資源能夠更好的利用。第三，如何把分散的、不規範的資料集中和規範，是我們在全球不同地方的客戶和業務，所訪問的資料規範化。最後一步是把應用再進一步整合。
企業領導會問他究竟能帶來什麼呢？ceo關心的是如何提高我們的營業額和利潤、如何提高速度、如何降低成本。我們看到it的成本降低了50%，我們單元的成本降低了，所以從整體角度來講，整個企業的創新的系統架構的乙個設想，然後就是我們怎麼提高核心競爭力，降低成本。這是我們自己公司的提法。
我們看到運營商的渠道，比如營業廳，有社會的渠道、有大客戶的經理，有呼叫中心、這些不同渠道之間怎麼協調作戰。比如乙個營業廳非常適用於企業，我們看到什麼樣的營業廳人最多，那就是動感地帶，所以這個是非常適合學生體驗的。
從消費的角度來講，也許更方便的，或者說打乙個**，或者說通過自助營業廳進行選擇，首先我們對不同的渠道進行定位，對流程進行互動，比如我打**的時候對我的**記錄進行疑問，如果對方的呼叫中心人員可以登陸網上和我登陸一樣看著話單，就可以很好的解決問題，這樣可以大大降低我的成本。
再舉乙個例子，現在我們有很多資料業務給我們帶來很多方便，但是一開始怎麼用呢？比如電子錢包，我們也會擔心這個會產生一些費用，就不知道怎麼樣做，也許這種體驗在體驗廳裡面非常合適，但是涉及到各位銀行帳號私密性，各位就可以在網上銀行的私密情況下進行。所以我們去聽銀行講，再回去做這個業務。我們可以看到很多不同業務來看，比如說投訴的業務，投訴業務是呼叫中心最合適的，其實我們現在的運營商已經做到了。但是，重要的是我們這個客戶，如果說我是北京的客戶，我跑到了廣州，是不是仍然可以打乙個號碼就可以呢？現在發現還要再打乙個區號，我的資料在本地是沒有的，只有在註冊地才有，這個事情仍然有一定改進的空間。
所以，我想講的題目就是創新商業模式的轉型，另外乙個轉型裡面談到的是全球整合性的企業，如何提高自己的競爭力，然後把一些非主觀的業務交給合作夥伴去做，同時能夠把自己的資源最大化的利用，這是我的匯報題目。謝謝大家！
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